中图分类号：F832 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）024-000-01
随着国内经济进入“新常态”，信贷违约率高发，金融机构坏账率攀升。融资性担保行业身处信贷风险前沿，不少担保公司由于大规模代偿而失去经营能力。国有融资性担保公司需要应对来自合作银行和中小企业的业务风险、主管部门和国资部门监管风险，甚至还有来自内部经营层的管理风险。依据COSO《企业风险管理-整合框架》，内部环境企业风险管理所有其他要素的基础，影响着从战略目标到具体控制活动的开展。本文拟对风险管理内部环境的构建进行分析并给出建议。内部环境受到企业历史和文化的影响，包括了道德价值观、风险管理理念、组织结构、人力资源标准等等。而国有所有制下委托代理关系的不利因素，尤其需要内部环境的优化。我们选择内部环境中的主要三个方面进行分析。
一、风险管理理念
风险管理理念是一整套共同的信念和态度，决定了企业日常活动中对待风险的态度。当风险管理理念被很好的确立，并且被员工所信奉，企业就能有效识别和管理风险。担保公司由于风险来源广泛，有必要要求全部员工在所有工作环节上防范各类风险发生，形成高度重视担保业务项目风险的“高层基调”，鼓励员工积极创新，寻求更好的风险管理方法。前些年在担保行业竞争逐年加剧的形势下，一些担保公司的风险管理理念有弱化趋势。到本轮经济下行中，历史风险充分暴露。在出现大量项目风险后，由于缺乏风险管理新思路，部分员工又出现了宁可不出风险而少做业务的保守心态。因此风险管理理念必须是长期秉承而不能随波逐流，不能因外部风险的大小而更改。在其理念的形成和践行过程中，管理层核心成员必须保持理念一致和对理念的坚守。
二、组织结构设计
组织结构包括担保公司上层法人主体间股东结构的设计和内部组织和流程设计。国有委托代理机制弊端和内部业务风险审查是国有担保公司组织结构设计需要考虑的主要问题。首先，股权集中的结构较易形成行政委托干预过强。比较容易丧失决策灵活性，另外也较易形成“人情担保”现象。如果有分散的股权结构，通过股东间博弈减少担保公司来自上层组织的过多干预，会更好地为管理层提供决策灵活度。其次，在内部组织结构上主要考虑决策的灵活和透明。由于中小企业信息可核实的定量信息很少，决策分析依赖大量定性信息，因此组织的决策过程应当公开和民主，尽量减少个人影响。组织结构宜采用扁平化方式，明确部门职责，提高内部信息沟通和决策效率的同时实现部门相互制衡和监督。许多担保公司目前采用了风险管理部B角平行调查制度、评审会制度和董事长一票否决制度等等。这些制度都是围绕中小企业业务的特点而设计。执行过程中主要问题是中小企业业务单笔金额较小，逐个项目进行完整的多人调查和多人评审，时间和人力成本很高。如果没有合理的绩效考评体系配套，可能会导致业务偏向大金额项目（减少工作量）或者导致工作责任心下降和不尽职行为的出现（降低质量）。因此组织结构无法离开人力资源准则构建。
三、人力资源准则
融资性担保公司的人力资源准则可以划分为用人标准和绩效评价两个方面。目前的担保行业从业人员主要来源已经从早年的银行信贷部门为主转化为多样化，包括金融、财务、法律以及自己培养等等。首先，担保行业属于金融业务的衍生，遵纪守法是用人的基础要求。在用人标准上要求德才兼备，除了在学历上有最低限制外，对于职业经历强调没有职业操守劣迹。在专业知识背景上应当根据各个岗位需要有不同的要求，业务人员应当首选复合型知识背景，能够应对各行各业的客户。而在风险管理岗位上需要配备专业化的财务、法务甚至工程技术人员。在内部培训上应当为员工设计完善课程，帮助新员工完整掌握开展业务的基本知识，帮助老员工完善业务发展所需要的知识更新。
担保公司员工绩效考核标准是人力资源准则的核心，也是难题。应当考虑到员工工作的量和质。在量的考核上要鼓励新客户开发和存量劣质客户的安全退出。在质的考核上应当既考虑工作过程质量，也要考虑风险结果质量。采用定量结合定性的方法，以业绩指标完成情况进行定量评价，通过管理层评分对员工工作情况进行定性评价。但在项目风险的识别和评估过程中，如果缺乏详细的评估指标体系记录决策过程，易导致定性评价上更多依赖管理层工作过程中对员工的印象，导致评价过程透明度较低。因此，绩效考核体系不仅需要最终指标的确定，还包括详细的绩效过程记录要求，这对担保公司的内部管理水平提出了较高的要求。
在风险的考核上，适合采用项目第一责任人制度，一旦出现代偿，则担保部项目经理为第一责任人负责风险项目全部风险处置过程。可配套设置项目风险金制度，从薪酬中提取一定比例的风险金在项目担保责任到期解除后兑现，一旦出现风险则按工作尽职程度确定责任比例予以相应扣除。从而实现薪酬兑现时间与项目风险解除同步，减少经办人员业务投放冲动和其他道德风险。
以上是对国有融资性担保公司风险管理内部环境构建的三个核心维度的粗浅分析和建议。内部环境构建是一项系统工程，以风险管理理念为灵魂，组织结构设计为骨架，以人力资源准则为脉络的，三者是不可拆分的整体。在具体实施过程中需要结合个体所处实际环境和先天禀赋灵活运用。
