1999年起，许多高校进行了后勤社会化改革，形成了“小机关、大实体”的甲乙方运行模式。经过15年的发展历程，这一模式为高校的改革稳定发展做出了卓越贡献。其中乙方自聘的大学生骨干员工功不可没。然而，时至今日，这一批与集体同时成长起来的骨干员工却陷入了自身发展的困境，一定程度上削弱了后勤集团的朝气与活力。
一、“新人”的发展困境
为了优化员工队伍，南校后勤集团秉承“人才就是核心竞争力”的理念，15年间，引进了一批应届大学毕业生。截止2015年5月先后聘用了80余名具有本科学历或中级职称的管理和技术人才充实到后勤员工队伍。从知识、学历、年龄三个层面进一步完善了队伍结构。这些骨干约占总人数的13%，年龄多在40岁以下，正处于干事创业的黄金年龄。随着在编“老人”的逐渐退休，这些 “新人”骨干目前绝大部分都已经成为集团各部门、中心的主要负责人或中坚力量，一定范围承担着保障学校后勤服务保障工作的重任，为学校的稳定发展做出了积极的贡献。
由于学校人事体制的原因，后勤人才队伍建设一直处在“进不来、出不出、留不住”尴尬处境。一是具有学校编制身份的干部进不来或不愿进；二是没有编制身份的后勤干部被学校的体制拒之门外，出不去，要进行岗位交流就要另谋出路，从头再来；三是后勤工作任务重、时间长，承受的舆论、批评和风险压力大，岗位工作得不到重视，个人职业生涯规划受到很大的限制，留不住人。俗话说“流水不腐，户枢不蠹”，后勤人才队伍建设长期处在这种“不流动、不分流、不更新”的环境下，干部员工的工作积极性、责任心和创新的主动性可想而知。
“老人老办法，新人新办法”是改革初期为了保障老人利益，减少改革阻力，做出的“委曲求全”的政策举措。不可否认这一“特殊”政策在改革初期的积极作用。但是，随着改革的深入，这一政策却成了激发新人和老人之间“矛盾”的导火线。在政策关照下，老人的“铁饭碗”没有打破，还可以享受改革带来的经济效益和原学校的福利待遇。而新人，不仅要承担相对沉重的工作任务，还要随时面临改革失败带来的失业或效益降低的风险，在工资待遇上也与老人相差甚远。加上部分老人的思想仍不离计划经济，作风懒散、积极性差，其付出与所得与新人的努力和收获形成鲜明对比。日积月累，这种相对剥夺感日渐强烈，新人的工作积极性、责任心日渐消散。
二、突破“新人”发展困境的思考
后勤社会化十余年后的今天，许多高校已意识到，后勤社会化并非是完全将后勤推向社会，由其自生自灭。正确的后勤社会化应该是，正确处理好后勤自我发展与学校协调发展的关系；处理好后勤有偿服务和后勤公益性的关系；处理好后勤员工与学校师生职工利益平衡的关系。这是后勤集团与其它校企，如出版集团公司存在的本质区别。要解决这些问题，就必须保持学校后勤始终姓“教”的属性，保留、建立一支学校能够管控的，既有市场经营意识，又有服从学校大局责任的后勤骨干队伍。
后勤骨干作为学校后勤工作的中坚力量和中层领导干部，其质量的优劣无疑是影响学校后勤工作质量的重要因素。要解决后勤骨干人才队伍建设存在的问题，就要针对以上问题“对症下药”，主要应围绕这么几点展开。首先，完善学校干部培养和选拔的管理体制，畅通后勤骨干人才在校内各部门之间交流学习的渠道，使集团骨干和学校各学院、部门的干部之间能够相互学习、交流和分流，实现人力资源的优化配置。其次，应将后勤骨干人才纳入学校聘用的范畴，逐步取消“同工不同权、同岗不同薪”的政策，解决集团骨干子女入学、学历教育、职称评定等“后顾之忧”，增强后勤骨干人才的归属感，稳定骨干队伍，确保集团姓“教”的特性。最后，坚持以学校职业教育和后勤工作岗位实践为后勤骨干队伍的培养阵地，依靠学校丰富的教学资源和庞大的高校教学资源网络，通过自主培养、送出培训、交流学习等途径，给后勤骨干人才提供学习和提升自身素质的机会，强化后勤骨干队伍培训教育，增强后勤干部队伍的综合能力。
