一、应用背景现状分析
随着社会化分工的不断细化、生产能力的快速提升和信息化程度的突飞猛进，市场竞争日趋激烈，很多行业已经由卖方市场转变为买方市场。尤其是以十八届三中全会为契机，改革成为当前中国社会的重要主题。面对新的机遇和挑战，兵器行业要围绕肩负的神圣使命，紧密跟随形势，客观总结自身优缺点，勇于甩下包袱，敢于投身激流，不等不靠，创新发展思路，推动管理变革，提升发展质量，在新一轮的改革调整中谱写新的篇章。
按照兵器工业集团公司实施全价值链体系化精益管理战略的总体部署[1]，研究所迅速行动，引入精益思想，应用精益工具，以提升现场水平为出发点，全面发力，完成生产方式由传统的“孤岛式”生产向精益的“流线化”生产方式的转变；逐步将精益理念上延下拓至研发、供应、人力、质量等环节，实现运营管理水平的系统升级。
二、 传统生产方式特点介绍
传统生产方式的典型代表就是大量生产方式。大量生产方式主要存在于卖方市场行业，只要能生产出来，就能卖出去，这样就可以组织大规模的专业人员进行细化分工，全面提升生产能力。而研究所的孤岛式生产是指在军方需求任务总量已经确定的情况下，从事生产任务的专业人员在接到生产指令时，各自负责不同数量的生产制造工作，多劳多得，生产过程不太关注后续或者关联零部件的生产加工节拍。这种生产方式的弊端主要表现在以下几个方面：一是多人分别完成同一类型的产品，从头干到尾，多劳多得，专业化分工能力弱，生产效率低，产品一致性差。二是生产组织过程中，很容易因为原材料或者技能差异造成停工待料，导致在制品数量增多，资金占用严重。三是同一时间并行生产的产品种类较多，各种产品的生产信息统计不能及时反馈，生产组织难度大。
随着军品需求逐步呈现出的多品种、小批量和不稳定的特点，对研究所及关联企业的协同能力、快速响应能力提出更高的要求，传统的孤岛式生产方式已经无法满足市场的需求，见图1。
三、 精益流线化生产方式介绍
从形式上，精益流线化生产是和大量生产方式中的流水线生产有一定的相似之处，如都进行了专业化分工、都是连续流动作业等，但二者又有本质上的差异。
流水线生产采用推动式生产系统，各生产单元在接到生产指令后就开始生产，直至完成任务，不受前后各生产单元的影响，最后将实际完成情况反馈至生产计划部门。它的理念是：在时间上追求提前完成任务，在数量上追求超额完成任务，这和传统的孤岛式生产类似。
研究所在推进生产方式变革时，根据精益理念的基本要求，结合自身实际，采用精益管理工具，对现状进行充分的把握。在制造形式上，采取了流水线的模型，但在设备选用方面，避免了大型、专业化加工设备的选用，多采用通用的设备配合专用工装。在专业化分工方面，增强对职工技能的培训，提升职工素养，使之能够掌握更多工序技能，上述措施保证了制造现场在软硬件方面能够很好地应对多变的市场需求。在生产组织上，采用了推动式和拉动式相结合的模式。拉动式生产是指生产信息只发送至最后的装配环节，由装配环节向前提出生产需求，发出加工指令，以此类推，拉动式生产是高级的生产管理系统，这种方式要求前道工序在适当的时间、按所需的品种和数量供给，没有库存[2]。在生产变革的初级阶段，由于整体供应链体系尚不成熟，因此，研究所采取推动式生产系统和拉动式生产系统相结合的管理模式。可概括为由生产计划部门将一级生产指令下达给各生产相关单位，组装环节根据生产指令同时制定排产计划，形成二级生产指令，并逐级向前反馈，并由生产计划部门负责对一级生产指令和二级生产指令统筹管理。
四、精益流线化生产方式推进流程
（一） 确定试点改善区域
生产组织模式的转变事关企业整体运营能力，“一着不慎，满盘皆输”，前期要充分做好试点推进区域的选择工作，可以从对单位的重要性和改善提升的紧迫性上综合考虑，确定改善试点。通过树立标杆，重点改善，起到引领示范作用，为精益流线化工作的全面铺开奠定坚实的基础。
（二）开展现状数据调查
充分的现状把握是开展改善提升的基石。在精益流线化生产方式推进的初期阶段，应用时间观测表，见表1。工序能力表等精益管理表单，组织大量的人力和时间对生产管理现状数据进行采集，在此基础上，绘制标准作业组合票和标准作业票[3]，各个环节的现状管理能力得到直观地反映，见表2。
（三） 全面把握现状原因
在大量的现状数据面前，通过充分应用精益工具，进行科学的比对、分析，从中发现潜在的、根本的问题，为后续制定改善对策提供方向指引。
价值流工具是对现状进行分析把握的最有效的精益管理工具之一，它的基本出发点是消灭浪费。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5%，必要但非增值活动约占60%，其余35%为浪费[4]。价值流工具就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。首先对运作过程中的现状进行分析，结合 5W1H，从顾客开始，了解顾客的需求情况和节拍，研究流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解物流信息传递的路径和方法，绘制出“当前价值流图”；然后分析判别浪费所在及其原因，确定消除浪费和持续改善的目标，绘制出“未来价值流图”；最后根据实际情况，不断改善，逐步达成未来目标。如图2。 （四）制定详细的实施计划并落实
通过价值流图分析，很容易确定当前各管理环节存在的问题点，如因工序不平衡造成的大量人员等待，因等待又产生大量的在制品等。从深层次讲，上述问题点主要是由于传统的“孤岛式”或大量生产下的“流水线”生产方式引起的，要彻底解决问题，就要釜底抽薪，从根抓起。
具体改善措施，可以从以下几方面着手，一是硬件方面，通过对未来客户需求进行预估，结合当前生产空间容量，在现有各生产区域进行精益流线化改造；二是软件方面，加强标准化精益生产线研究工作，开展5S、TPM、班组建设、安全环境、成本及人才培养等相关工作，从生产计划、工艺设计、物资供应、质量管理等全面提升；三是精益工具方面，在进行5W1H分析的基础上，充分应用ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify），寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法。
（五） 确认效果
实现精益生产方式变革会带来巨大的“红利”，生产效率、生产周期、在制品数量、产品质量等生产直接相关指标会有巨大改善。
研究所通过在试点区域推进流线化生产，相关产品质量一致性得到显著提升，生产效率提升至少40%，生产周期缩短至少50%，准时化和自动化精益意识逐步得到普及，现场环境得到明显改善。在推进过程中，针对多品种、少批量军品生产特点，研究所摸索出“预估一次、实测一次、调整一次”的军品流线化生产应用模式。在时间紧、任务重、交付集中的军品订货形势下，能够有力保障生产任务的顺利完成，见图3。
试点区域取得初步成功之后，将进一步坚定企业推进精益生产变革的决心，对有条件的生产孤岛实施精益流线化生产方式改造，打通生产管理瓶颈，实现精益流线化生产的多元化应用和系统性延伸。
五、精益流线化生产方式的多元化应用
精益流线化生产方式源于对机械制造现场的应用与提炼，应用其基本理念，按照标准的推进流程，不断拓展流线化应用领域，扩展实施范围。只要是有先后顺序的工作，都可以尝试实现流线化管理，实现精益流线化生产方式的多元化应用。
研究所在完成制造加工单元的精益流线化改善后，将流线化生产方式引入到电缆生产中，建成1条电缆生产线；创造性地将流线化生产理念应用到试验室管理中，调整了试验设备工艺布局，建成1条环境试验线和1条元器件筛选试验线，对3类主要元器件试验物流路径进行了全面优化，设备空闲率降低了50%，物流距离缩短了38%。研究所用两年的时间，建成12个流线化区域，分属机械类、电装类和试验类3种不同的流线化方式，在全所范围内实现了流线化生产方式的多元化应用。
六 精益流线化生产方式的系统性延伸
局部的精益流线化不能充分体现流线化生产方式的优势，以精益流线化的充分应用为基本出发点，上线贯通所有生产环节，左右串接设计、采购、供应、质检、运输、售后等环节，前后辅以人力资源、财务管理、制度流程、安全环境等管理制度流程改善，形成支撑精益流线化运行的体系化管理要素，实现精益流线化生产方式的系统性延伸。
研究所在具体落实过程中，以电装环节的流线化生产为中心，以火控产品为试点，以满足下游需求为拉动，通过生产计划优化，开展流线化生产模式的上下延伸，向上打通了装前准备环节，通过物资供应精益改善，与元器件库房建立准时化配送关系；向下打通了环境试验环节，火控产品全制造流程实现均衡化生产，统计显示，改善后，在火控产品系统生产中，在制品数量平均下降73%，生产周期平均缩短64%，生产效率平均提升40%，流线化生产方式得到系统性延伸。
当然，这些改善内容还只是体系化精益流线化生产方式中的一部分，在后续的工作中，研究所还将不断完善，持续提升，最终实现精益流线化生产方式的系统性延伸，见图4。
七、 精益流线化生产方式的成果固化
取得成果重要，但更为重要的是如何将成果固化，形成标准，实现成果延续。历经几年来的实践与应用，研究所精益流线化生产方式得到持续推广应用，效果显著，得到军方用户的高度认可。为使成果得到固化，研究所启动了标准化生产线研究工作，先后制定了“流线化推进手册”、“标准作业推进手册”、“精益流线化生产线评价标准”和“标准作业推进评估表”等文件，规范了研究所精益流线化工作的深入推进。随着精益工作的不断深入和拓展，还将会遇到更多新情况，发生更多新问题，这些会进一步丰富精益流线化的应用案例库，促进机制文件的不断完善，使精益流线化生产方式更具生命力。
