一、案例公司基本情况
（一）民营企业基本情况：江西康达竹制品集团有限公司，系于1993年7月28日经江西省奉新县工商行政管理局批准，注册号为360921210002121号《企业法人营业执照》。公司注册资本2000万元，法定代表人：赖学桂。所属行业为制造业，产品主要出口欧美及中东。
（二）国有股权企业基本情况：SZ成立于2014年9月，注册资本金10亿元，，为南昌市国有资产监督管理委员会100%持股。主营业务包括金融、大宗商品交易、股权投资、资本市场、工程地产投资五大板块，目前投资集团总资产约80多亿元。
（三）江西康达竹业科技股份有限公司情况： 2015年11月，公司增资985.0746万元，由SZ全部以货币出资， 2016年3月，经股东会决议同意江西康达竹制品集团有限公司整体变更设立为股份有限公司，变更后注册资本为人民币48，000，000.00元，名称变更为“江西康达竹业科技股份有限公司”。
二、民营企业引进国有企业前的财务管理情况
（一）企业董事会由家族企业父子俩担任，从采购到销售均由家族企业成员负责，老板是唯一领导者及决策者，其内部结构简单，管理层次较少，大小事均由老板拍板，企业无需执行制度，如遇急办特办事项，老板组织，执行力非常快，效果特别好，这种管理体系，成员间具有较高的信任与合作能力，因而具有较高的灵活性和抗风险能力，能弥补市场机制的不足，但是，一旦老板不在或不重视的事项或项目，下面则推行缓慢，甚至无法推进执行。
（二）以上治理表现在财务管理方面主要是，所有收付款事项均由老板口头或电话知会出纳办理，无需找财务审批签名流程，会计核算主要是事后根据出纳收付款后的单据来做帐。财务制度形同虚设，很多采购销售过程独自完成，内部控制脱离实效，老板过度强调短期利益而忽视了企业的长远发展，投资者既是?营者也是所有者，从而对于财务管理中的职责区分、严格监控、会计信息监督都带来极大的不利。
三、混合所有制企业的财务管理情况
（一）SZ于2015年11月增资后改组董事会：董事长、总经理（家族成员两名），董秘（职工代表一名），SZ委派两名董事，共五名董事。SZ并委派一名财务经理和一名营运总监。财务经理主要负责付款审核工作，发现不符合领导交待的情形时，暂不付款，请示领导后再付，营运总监主要负责采购部及监督所有损害SZ做为大股东权益的事项。
（二）以上表现在财务管理方面主要是，大部份材料采购付款，都要通过SZ进驻的财务经理请示领导，在得到领导同意后付款。由于领导不在一线，自己本身又有本职工作要处理，情况不明，职责不清，如此企业生产经营受到影响，但如果不加干涉，又担心康达无法达成自己的投资目标。很多情况下，SZ在维护自己做为大股东权益的同时，也规范了财务管理，但毕竟双方均从各自利益考虑问题，没有一杆双方都认同且用来度量的称，矛盾总不可避免，影响企业生产经营与发展。
四、矛盾解决的方法
（一）现代企业财务规范化管理
1、现代企业财务规范化管理是指将公司财务的整个过程进行规范，在符合企业会计准则和企业会计制度的前提下，对企业业务流程、部门设置、岗位分工及权限划分进行分析，本着服务业务、理顺流程、查错防弊、强化管理的目的，形成具有自身特点的标准财务管理系统。要求企业一切经营管理活动必须以财务为中心，强调各部门和人员的岗位职责与财务流程设计，通过财务标准化，使各部门乃至整个企业的经营管理活动与财务活动有机的结合，使各级领导能够清晰地了解本部门的经营业务活动与财务流程，准确把握本部门的关键控制点与控制环节，做到心中有数，手续透明，职责明确，权利适当。
2、找到一杆双方都认同且可用来度量的称才是解决矛盾的终极办法，不以任何一方的利益为目的，而是以企业价值最大化为目标，而这正是现代企业财务规范化管理的要求。
（1）公司建立权责分明的财务规范化管理制度，交董事会全体成员一致审议通过后，打印制度，分发各部门广而宣传之。SZ财务经理在审核付款单据时，不需要向领导请示是否可以付款，而应该严格按制度、程序办事的原则，任何人均无权违反制度要求，若制度在执行的过程中有些方面需要完善的，也只有通过修订制度，由董事会全体成员一致通过后，方可变更，变更之前必须按制度执行。
（2）遵循财务活动规律管好和用好企业资金，使资金发挥更大的经济效益，而不唯领导安排来分配资金。严格执行财务规范化管理制度中的付款审批制度、资金管理制度以及担保、关联方交易等制度要求。
3、混合所有制经济是资本集中的一种形式，分散资本集中到同一个企业之后，要求不同的所有者之间形成一种凝聚力，共同谋取企业的发展。资本的集中，还要求不同的所有者及其委托代理人，都必须遵循法律规范、公司的契约和章程，防止和减少内耗，以避免企业由于人际关系的紧张而导致资本的撤出和企业的解体。
