一、问题的提出
（一）产权一元化的民营企业
产权一元化的民营企业在本文中指企业所有权属于一个人或一个家族的民营企业。这种产权模式区别于由一个创业团队共同拥有企业所有权的模式。本文单独论述产权一元化民营企业，主要是为了突出讨论代理问题，而不用考虑股东之间的治理问题。
（二）分权是民营企业发展壮大的必然结果
分权是在企业规模扩大的情况下，提高决策效率和决策准确性的必然选择。决策的两个基本要素是决策主体和决策信息。只有当决策主体具备必要素质并且决策信息能够快速、完整地传递给决策主体时，决策才能同时实现效率目标和准确性目标。理论上，可以在企业内部挑选一个最优秀的决策主体，然后将所有的决策信息都汇总到其手上，这样就可以得到最优决策。但事实上，一方面不存在对于任何决策都是最优选择的决策主体，另一方面决策信息的收集和传递都需要大量成本，并且信息收集可能不完全，信息传递可能造成信息丢失。所以在实践中，应该尽量使决策主体和决策信息靠近，方法就是分权。
分权也是激发员工积极性的必然选择。分权能够加强员工的主人翁精神，提高主动性和创造性。明兹伯格曾指出，人的因素对于组织创新具有决定作用。通过分权发挥人的正面因素，将促成企业业绩的进一步提升。
许多民营企业是从作坊式经营开始的。在作坊阶段，企业业务流程简单，组织结构也很简单。一般来说，企业主是唯一的管理者，所有决策都由其做出，此时基本没有分权问题。但随着企业的发展，企业业务流程越来越复杂，组织结构也复杂化，雇员增多，企业主不再是唯一的管理者，决策权开始分散了。企业主仍然是最高决策者，但许多重要决策已经不经过企业主了。
（三）分权带来的代理问题
理论上来说，分权一定可以提高组织的运行效率。但事实上分权将必然带来代理问题。由于分配的是决策权，所有权仍然由企业主掌控。拥有决策权的各级管理者们，可能不尽力。不尽力将降低组织绩效，而运用决策权为自己谋利的后果则更严重。代理问题的出现使企业的绩效水平没有达到理论上的最高水平，这个差距就是代理成本。
二、分权模式及解决代理问题的思路
企业主的目标是提高组织的绩效水平，一方面发挥分权的优点，另一方面解决代理问题。本文将提出一些分权模式和解决代理问题的思路，并将其加以组合，得出综合的解决方案。
（一）分权模式
对于只有一个所有者的民营企业，分权的关键在于决策权在企业主和员工之间的分配，员工之间的进一步授权不是本文考虑的重点。这里首先需要对分权的客体作一个界定，即哪些权力是关键权力。
企业运行的三个要素是战略、业务流程和组织结构。与这三个要素相对应的是三种决策权――战略决策权、业务决策权和组织结构决策权。这三种类型的权力就是分权的主要客体。
决策权的分配是有程度区别的。依据企业主在决策过程中的参与度以及权力对企业影响范围的大小这两个维度，可以将员工的决策权分为强、中、弱等三个层次（见表1）。
在有了强、中、弱三个层次的大致分类以后，就可以根据员工拥有多少“强”决策权对民营企业的分权模式做个大致分类。
第一，集权制。在该模式下，企业员工拥有很少的“强”决策权。企业主拥有几乎所有的重大决策权。
第二，部门制（或地区制）。在该模式下，企业员工拥有很多部门或地区范围内的“强”决策权，企业主则保有最高决策权。
第三，经理人制。在该模式下，企业主趋近于名义上的最高管理者，员工拥有许多涉及企业战略的“强”决策权。
（二）代理问题及解决思路
从理论上说，设计一种使双方利益完全一致的制度，可以完美地解决分权带来的代理问题。但事实上，对于产权一元化的民营企业，决策权可能分散化，但所有权却是高度集中的。获得决策权的员工能不能真正地发挥主人翁精神？
所有权之所以对个体行为有决定性的影响，是因为拥有所有权的个体享有直接分配权。个体通过一定的生产资料进行生产，得到一定的成果。如果个体拥有该生产资料的所有权，那么个体就可以直接获得成果。而对于不拥有生产资料的个体，要想参与成果的分配，就必须通过一定的评价程序。问题就出在评价程序上。由于信息不对称，员工可以通过各种方式，欺骗企业主，用最省力的行为得到相同的回报。
通过这样的分析，就可以得到解决代理问题的两个思路：一是让员工自发地选择正确的行为；二是建立严格的评价程序，强化行为和结果之间的联系。前一个思路属于自我约束，后一个思路属于制度约束。不管哪种思路，都是从所有者的角度出发来约束拥有各种决策权的员工。
有学者指出，所谓公司治理，即约束经理的“招”。这其实隐含了一个命题，即经理（或称有决策权的员工）在主观上趋于违背所有者的利益。那么有没有可能从主观上就纠正这种趋势？理论上，存在一个最优均衡，使所有者和员工实现共同利益最大化。但事实上，拥有决策权的员工完全有动机以牺牲共同利益为代价来侵占一部分所有者利益。不过，所有这些考虑的范围都限于物质利益形态的资源。在许多情况下，个体的效用不一定依赖于物质资源。因此，在实务中就存在一些方法使员工主观上端正自身行为。企业主个人魅力、企业文化、工作内容是影响员工主观倾向的三个要素，这三个要素都属于非制度性的“软”要素。虽然本文缺乏实证性的数据研究，但有理由推测拥有强烈个人魅力的企业主可以大大激发员工的工作热情，使员工从主观上进行自我约束。同样，有理由相信拥有宽松、自由文化的企业比高压文化下的企业更能发挥员工的主人翁精神。另外，工作内容也是一大影响因素。创造性的工作内容有利于发挥员工的主动性，重复性的工作内容不利于员工自主性的培养。发挥这三个要素的正面意义，可以称之为软性激励措施。
另外一个思路就是制度建设。制度主要包括两种：物质激励；监督。通过物质激励减少双方利益的不一致性，通过监督减少双方信息不对称导致的影响。物质激励又包括了薪酬激励和持股激励。
综合上面所述的两种思路，可以得到几种侧重点不同的代理问题解决方案。
第一，“软”方案。该方案强调培养员工的自我约束精神，以“软性”文化作为建设重点。
第二，物质激励方案。该方案强调通过各种物质激励措施，消除利益的不一致性。
第三，决策复审制方案。该方案要求员工必须将所有重要决策的决策信息、决策过程和决策结果报告给企业主，使企业主有机会对员工的决策进行监督。
上述方案并不互相排斥，可以同时运用。
（三）分权模式与代理问题解决方案的匹配
不同的分权模式适用于不同情形的企业，也会带来不同程度的代理问题。分权提高决策效率的同时会带来代理成本，而解决代理问题本身也有成本。通过组合不同的分权模式和解决代理问题的思路，可以得到以下几种解决方案。
第一，集权-复审方案。在集权模式下，只有很少的代理问题。重要的决策都由企业主亲自做出，其他决策则需要报告给企业主，然后由企业主复审。
第二，分区-复审方案。管理者在各自部门、各自区域内进行管理、决策，同时将决策的整个过程和结果报告给企业主，使企业主能够掌控和监督各个分权单位。
第三，自主-激励方案。该方案是经理人分权模式和激励方案的结合。这里所说的激励方案包括了“软性”的精神激励和物质性激励（薪酬和股份）。在许多高级管理者也拥有战略决策权的情况下，企业主可以通过一软一硬两种激励，并配合其他监督措施，约束高级员工的决策行为。
三、企业特性对分权-代理方案效果的影响
对于一个企业来说，绩效是硬性的衡量指标。保证战略、流程、组织决策的正确性和效率，是提高组织绩效的关键。
不同的分权-代理方案对于不同的企业会产生不同的影响。下面将讨论四种企业特性对分权-代理方案的影响，它们分别是企业规模、企业主素质、业务内容和业务范围。
（一）企业规模
随着企业规模的不断扩大，重要决策不断增多并不断专业化。因此，适宜的分权程度应该与企业规模成一定的正比例关系。规模越大的企业，集权的成本越大，并且收益越少。一方面，传递决策信息消耗了大量成本；另一方面，企业主的精力和知识有限。对于大规模的企业，由于需要监督的对象越来越多，以决策复审制度为代表的各种被动监督制度的成本都急剧上升。
（二）企业主素质
该素质主要包括个人魅力和知识技能。个人魅力强的企业主可以更多地通过软性激励手段激励员工。知识广阔的企业主更有条件进行决策复审。
（三）业务内容
有观点认为，从事竞争更激烈业务的企业员工具有更好的主动性。更具创造性的业务要求更多的分权，而代理问题反而很少。创造性的业务要求更多的自主性，而这种自主性本身会提升员工的效用。因此，对于具有更多创造性的业务，可以大量采用软性激励措施，进一步激发员工自主性；而对于创造性少的业务，则更多地使用激励和监督措施来抑制代理问题。
（四）业务范围
业务范围广的企业要求更多的分权，同时可能造成更多的代理问题。业务范围：一是指业务领域，二是指业务区域。对于业务范围广的企业，大范围的分权有利于提高绩效；同时要求运用多种物质激励手段。对于业务范围广的企业，软性激励的效果会减小。事实上，许多软性激励措施与物理距离成反比。这来源于对微软早期历史以及IBM在20世纪90年代改革的经验观察。微软早期的一个成功经验是把公司的员工尽量集中在一起，员工更多的交流带来了更团结的组织文化，而团结的组织文化促成了更强的员工自主性。与之相对比的是改革之前的IBM，机构庞大臃肿，过度的官僚性抑制了员工的自主性。
四、结论
分权的目的是提高组织绩效。公司治理的本质是约束决策主体，最终的目的也是提高组织绩效。分权没有特定模式，解决代理问题的治理机制也没有一成不变的模式。产权一元化的民营企业所有者，需要根据企业特性，选择合适的分权模式及相应的代理问题解决思路。
