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基于民营企业文化建设的问题与对策思考

  我国民营企业由于企业家自身素质所限、家族体制障碍等因素,缺乏强有力的文化支撑,在日趋激烈的市场竞争中暴露诸多弱点。优秀的企业文化是推动民营企业发展的根基,加强企业文化建设,提高企业“软实力”,能够增强企业竞争力,实现可持续发展。
  一、民营企业文化建设面临的问题
  企业文化应该具有社会性、民族性、融合性、人本性、实践性、传统性、创造性等共性特征。然而,现阶段民营企业的文化特征更多地体现在以下三方面:
  一是血缘性。民营企业大多脱胎于家族企业,这类企业以家族血缘关系为纽带,“打虎亲兄弟,上阵父子兵”是其早期最显著的特征。企业主往往认为血浓于水,家族成员靠得住,由“自己人”来主导企业发展才放心。企业所有权和经营权都由家族成员把持,从而形成了明显的家族血缘文化。
  二是亲缘性。初创时期的民营企业,其经营管理团队除了家庭成员外,主要由其他亲戚、朋友组成。即使企业发展壮大需要引入职业经理人,核心决策层也由亲戚朋友构成,企业文化不可避免地打上亲缘的烙印。
  三是地缘性。民营企业文化与其诞生地和经营所在地有着密切关系,具有明显的地域特征。例如,温州民营企业因受“永嘉文化”影响,经商意识强,大多强调艰苦奋斗,创新进取。同时,“人人都想当老板”“宁做鸡头不做凤尾”的思想认识决定了温州人习惯于单打独斗,不甘心居于人下。所以,温州民营企业数量虽多,但规模大、影响广的屈指可数。
  “三缘”特征给民营企业文化建设带来了许多局限,呈现出诸多问题。
  1.企业管理“家长化”
  民营企业管理的一大特点是家长式管理,有人形容为“一人说了算,众人围着转”。即使成为上市公司,这种“一言堂”的局面也很难有较大改变。因为董事会不会由与老板意见不合的人组成,所谓独立董事也多是附和之人,这种家长式的管理具有明显的多变性。决策随意,朝令夕改,往往让执行者无所适从。
  2.价值理念雷同化
  企业理念是企业文化之魂,价值观是企业文化的核心。但很多民营企业没有自己独特的企业理念和核心价值观。学海尔、抄华为,完全没有对应自身企业的特征,企业文化变成了企业用于标榜自己的标语口号,不能给企业的发展带来实质性的帮助。
  3.组织机构模糊化
  很多民营企业也想搞好企业文化建设,但究竟应该由什么部门来负责,没有明确的规定。于是,党组织、团委在搞企业文化,人力资源部门也在搞企业文化,各有各的说辞。有的公司虽有具体的牵头部门,但决策多变,换了管理层、换了部门又得重新做,久而久之,牵头部门也没有长远规划的意识了。
  4.活动载体单一化
  另一个比较突出的问题是盲目追求企业文化的外在形式,而忽略了其内涵。甚至有些企业的文化建设就是“唱歌跳舞办晚会,参观考察搞活动”,没有行之有效的文化载体,缺乏有影响力的文化品牌,导致企业文化建设未能深入人心,仅仅是一种庸俗化的表层文化。
  5.文化建设“空置”化
  有些民营企业有很好的文化理念,但很难落地。一是没有制度保障,尤其是考核制度。企业年终主要考核经济指标、管理指标,却不考核文化建设。并且企业文化看上去很“虚”,不好定指标,考核无从下手。二是领导层重视不够,认为文化终归是锦上添花的事情,是辅助性的工作,并不影响公司经营业绩。这样一来,企业文化建设成了“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”的工作。
  二、民营企业文化建设的目标
  健康向上的企业文化可以增强企业的核心竞争力,推动企业持续健康发展。突破民营企业文化建设瓶颈,建设优秀的企业文化应有明确的目标。
  1.一个“核心”:核心价值观
  核心价值观是企业运行的基础,是企业精神文化建设的核心,是企业所有理念的来源,因此也就是优秀企业文化的标志。塑造核心价值观是建设优秀民营企业文化最根本的目标。
  2.两个“标志”:产品的文化价值和员工的行为习惯企业文化从虚到实,最终表现为产品价值和员工行为习惯。产品和行为是显示企业文化的两个载体,通过不断灌输文化理念,让产品蕴含文化价值,让员工的行为习惯符合价值理念。这也是企业文化是否优秀的重要标志。
  3.三个“表现”:理念善、言行真、形象美
  企业文化是战略化、系统化的管理方法,文化要全面贯通,形成一体,才能产生作用。理念善,指企业的经营理念要有利于人类文明和社会进步,符合时代的主流价值;言行真,指企业要言行一致,而不是说一样做一样,这是优秀企业文化必不可少的品质;形象美,一方面是通过CI系统的导入塑造外在形象,另一方面是通过对社会的责任担当等形成良好的口碑。一个“理念善、言行真、形象美”的企业,其公众认知自然是良好的。
  三、民营企业文化建设的对策措施
  1.打破家族管理模式,建立现代企业管理制度
  企业文化是现代企业制度的一部分,企业文化也只有在现代企业制度下才能更好地发挥作用。民营企业发展壮大以后,由于管理层级增多,管理跨度增大,家族管理中原本“产权清晰、机制灵活、决策快速”的优势大大削减,再用这样的管理模式,会阻碍企业的进一步发展。为此,企业必须适时引进和推行现代管理制度,实行委托代理制,通过市场竞争机制来选择职业经理人和员工,内部管理由“人治”转向制度制约,以此淡化民营企业“三缘”特征,改变“家长式”管理特性,形成民主、包容、开放、进取的文化及管理模式。
  2.正确认识企业文化,抓住本质开展文化建设
  民营企业主首先要充分认识到企业文化对企业发展的重要作用,要高度支持和积极参与,率先倡导企业文化建设,用自己的言行有意识地塑造企业文化,成为企业文化建设的践行者、沟通者、推动者。企业从上到下要形成共识,认清企业文化的本质和内涵,以积极、主动的态度建设企业文化,而不只是搞一些企业文化活动和企业CI形象设计,那些仅仅是企业文化表层的表现方式。只有将核心层的理念和价值观通过各种活动和形式表现出来,才是比较完整的企业文化,才能在企业的发展中发挥积极、正向的作用。
  3.加强企业文化顶层设计,健全企业文化建设体系
  民营企业在制定自己的经营发展战略时,一定要包括企业文化发展战略,对企业文化的发展进行总体设计,能够使企业的文化建设有一个不间断的、连续性的发展过程,这样才能使文化得到不断的累积,避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的企业文化。所以,加强企业文化顶层设计,建立健全既有时代特征又有企业特色的企业文化体系,非常必要而且迫切。
  企业文化体系通常由愿景、使命、核心价值观等组成。例如,正泰集团企业文化体系将“致力成为全球领先的智慧能源解决方案提供商”作为企业愿景,把“让电力能源更绿色、安全、便捷、高效”作为企业使命,秉承“为客户创造价值,为员工谋求发展,为社会承担责任”的经营理念,并在此基础上形成了质量第一的经营文化、务实创新的管理文化、正气泰然的形象文化、永无止境的学习文化、实业报国的理念文化……
  4.明确企业文化建设机构,确保企业文化持续开展
  设置专门的企业文化建设、管理机构,赋予其与职能匹配的权限,确保企业文化机构在企业中相应的权威性。同时明确企业相关部门在企业文化建设中的角色定位和职能职责,真正形成“企业领导高度重视,文化部门牵头组织,相关部门齐抓共管”的工作格局,以确保企业文化的统一性、系统性、延续性和有效性。对于有条件的民营企业,建议设立“首席文化官”,负责统筹、管理,并代言企业文化。
  5.加强企业文化制度建设,推动企业文化有效运行
  文化制度化是企业文化建设的一个重要环节,也是企业文化得以持续发挥作用的根本保证。例如,华为制度建设最重要的是“华为基本法”,这个于1995年开始筹备,1998年颁布实施的企业制度,分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等方方面面,总计六章、103条企业内部规章,把企业的愿景、使命、价值观等,以制度的形成固定下来,被称为迄今为止中国现代企业最完备、规范的“企业宪章”。
  首先,“华为基本法”总结、提升了华为一次创业中成功的管理经验,确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策,构筑了公司未来发展的宏伟架构;其次,通过“华为基本法”的制定,华为的核心价值观不再只是口口相传,而是以文字的形式固定下来,从而有力地推动了华为新老员工对于核心价值观认知的统一,在核心价值上达成共识;再次是对于未来发展的经营与管理给出了指导,确立了在经营、组织、人力资源、控制、接班人五个方面的基本政策,为未来华为制度建设等各种管理操作提供了一个基本的依据。在“华为基本法”的基础上与时俱进、推陈出新的各项制度,在不同的历史阶段发挥了独特的作用,推动了华为的可持续发展。当然,建章立制,因企业而异,做法不一样,目的都是“立规矩”。有规矩就有方圆,就有了企业文化有序开展的制度保障。
  6.注重培训与考核,有效推动文化落地
  能够传承的文化才是最优秀的文化。如任正非所说:“旧人传给新人,这一代还能往下一代传。”在华为,文化落地的关键是员工培训。新员工入职后,华为要对他们进行一定期限的集中培训,全部到深圳总部进行。培训的内容侧重于华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说,作为一个新人,应该了解华为什么,应该清楚公司的政策制度为什么这样规定,应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范,等等。新员工的文化课程有4门,包括各种制度和案例,有专门教师讲授。每个新员工到华为都配有一个老员工当导师,给新员工讲文化、讲传统、讲流程,解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施,新员工出了问题要追究导师的责任。随后新员工被分派到不同的部门,接受独具特色的实践培训,如生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”,研发部门的文化是“板凳要坐十年冷”。
  华为也将企业文化注入海外公司。华为员工在派往驻外项目之前都会接受相关培训,加强了具有不同文化背景的员工的适应能力,促进了不同文化背景的人员之间的沟通和理解,大大减少了跨文化的冲突。
  IBM的绩效考核制度成为华为文化落地传播的有力武器,真正把考核系统、评价系统落实到位。从管理层到员工层,对劳动的态度、业绩全部都要进行考核和评价。考核实际上是通过制度的力量来传播文化,与其说华为文化是建立起来的,不如说是考核出来的。

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