1.绪论
1.1选题依据
进入21世纪以来，高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，人类进入了一个以“知识”为主宰的全新经济时代，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，知识型员工在我国国有企业中所占的比例越来越大。如何激励具有典型特征的知识型员工，充分调动其积极性并发挥其创造性，成为知识经济条件下人力资源管理面临的新的挑战，也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。
“我们时代最久盛不衰的管理思想家”（美国《商业周刊》语）彼得·德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在发达国家这是它们生存的需要，舍此就别无它法能维持其领导地位和维持其生活水平。”他认为：“20世纪最重要的，也是最独特的对管理的贡献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍；而21世纪对管理最重要的贡献将是提高知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产则是知识工作者及其生产力。”德鲁克先生一语惊人：“怎样提高知识型员工的生产力，怎样有效激励知识型员工，是企业在21世纪面对的最大挑战。因为我们处在一个世界最伟大的转折时期，即从货币和物质资本为企业主导资源的社会转变为一个以知识为主导资源的社会，这种转变要求与以往不同的新的管理技巧和组织方式”.
随着新经济时代的到来，国家与国家之间、企业与企业之间竞争的焦点表现在技术创新和管理创新的较量上，而技术创新和管理创新的竞争又表现在人力资源的竞争，特别是“知识型员工”的较量上。我国加入世贸组织后，跨国公司大举涌入中国，它们与国内企业发生激烈碰撞，从表面看双方争夺的是市场，但实质上竞争的是“知识型员工”.目前，我国多数国有企业人力资源管理仍处于传统的行政人事管理，用人机制僵化，薪酬设计不公，奖励制度乏力，使国有企业难以吸引和留住优秀人才，特别是熟悉市场的高级管理人才和复合型人才，原有的人才优势正逐步丧失。国有企业在知识型员工的激励理念、方法和技术上存在的诸多问题，直接导致许多国有企业管理水平落后，科技应用水平低，经济效益差，成为制约国有企业改革与发展的突出问题。
因此，在这样的宏观背景下分析国有企业知识型员工管理问题的根源，探讨适合其特点的管理方法与技巧，构建行之有效的激励模式，自然具有强烈的紧迫性和必要性，这便是提出本问题的缘由。
1.2研究的目的和意义
当前和今后相当长的时期，我国要大力推进经济结构战略性调整，转变经济增长方式，提高经济运行的质量和效益，这些都对企业人力资源提出了更高的要求。近年来，知识经济以惊人的速度发展，目前已初具规模，越来越多的“知识型企业”在产生、在成长；传统企业内，知识型员工的比例也在迅速增加。由于人力资本在社会经济生活中的这种核心地位，使得掌握了对企业发展至关重要的技术、信息和知识的知识型员工，直接决定了企业的生死存亡。从某种意义上说，企业技术进步的快慢、研发水平的高低、经济效益的好坏归根到底都与企业知识型员工潜能的发挥程度密切相关。面对当前日益激烈的人才竞争，我国企业必须探索出一套适合自身特点的、行之有效的激励模式，激发知识型员工的最大潜力，才能在竞争中立于不败之地。
与传统管理激励有所区别的是，知识经济时代对知识型员工的激励赋予新的内涵。知识型员工作为企业知识的记忆体、核心能力的载体，许多企业核心的知识、经验和技术蕴藏在这些关键知识型员工的头脑之中。要有效激励知识型员工，管理者首先必须了解其价值观，满足他们对价值观的需要。这在客观上要求我们重新审视以往的管理理论和经验，立足于知识型员工的特点进行管理创新，最大限度地开发、利用和发展知识型员工的创造力和潜能，从而实现企业与知识型员工共同、持续的发展。
因此，深入、系统地研究国有企业知识型员工的激励问题，从知识型员工的特点和需求出发对其进行管理层次上的激励，设计出科学、合理、有效的知识型员工激励机制，使知识型员工愿意为企业与自身的发展竭尽全力地工作，实现企业与知识型员工的共同目标，无疑具有重要的理论意义和现实意义。
1.3研究的主要内容和方法
本文在把握传统激励理论和知识型员工特征的基础上，深入探讨知识型员工的心理特点和行为动力，深刻总结我国国有企业在知识型员工激励中存在的问题和原因，然后通过调查的结果，进一步分析我国企业知识型员工的需求特征，并在组织行为学理论的基础上构建了知识型员工的四层次激励体系，进而提出我国国有企业知识型员工的激励策略及建议。
本文研究的角度同其他的文献有所不同，过去的文献大都仅从知识型员工的需求因素方面去寻找激励策略，本文还较多地从理论上探讨知识型员工的心理特点和行为动力，并尝试将两方面的分析结果结合起来，建立起适合知识型员工的四层次激励体系。
本文在研究中主要运用了以下几种研究方法：
（1）调查法和数量统计法。本文在对知识型员工需求的激励作用进行分析时，采用了调查法和数量统计法。
（2）归纳与分析的方法。对企业知识型员工的需求现状、心理特点和行为动力进行了深入分析，并在借鉴前人研究成果的基础上，构建了知识型员工的四层次激励体系，对知识型员工的激励策略提出了相关建议。
此外，本文其他具体分析方法还有图表法、比较法等。
2.知识型员工的相关理论
2.1知识型员工的含义
随着知识与技术全球化创新的涌现和新经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境—不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下，企业要保持可持续性发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体—“知识型员工”来实现。知识型员工，指的是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。”当彼得·德鲁克首先发明这个术语时，他实际上所指的“知识型员工”是经理人或者执行经理。今天这个术语在实际使用中己经被扩展到大多数白领或者职业工作者。
虽然彼得·德鲁克教授早在20世纪50年代就提出了“知识型员工”的概念，但这一概念在中国被提出是近年来的事情，有关的学术研究并不充分。目前关于知识型员工的概念，学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识雇员、知识员工等，按其论述的角度和观点不同，内涵也不尽相同。
通过对目前较有代表性的“知识型员工”的定义进行归纳，主要有以下几种：
（1）加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞比认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识型员工的范畴”.按照这种定义，美国目前的知识型员工已占其人才市场的60%.在我国，这个比例也在逐年地增长。
（2）“知识型员工是指那些在创造财富时主要依靠脑力劳动的员工，他们运用自己所掌握的知识和智慧给产品带来高的附加价值，控制着财富的创造水平，是企业的主要竞争优势。
（3） ”知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。“（4） ”知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看作是技能型工作人员，而以计划为主要任务的经理助理、以及工程师和程序员等则都是知识型工作人员“.
本文探讨的”知识型员工“是指”在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献、带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。“这一概念包含四个要素：首先是企业内部的员工，而非个体知识工作者；第二，直接致力于与知识相关的工作；第三，对企业的贡献是一种创新型的贡献，包括技术创新、市场创新或管理创新；第四，可以为企业带来知识资本增值，进而产生货币资本的快速增值。知识型员工的范围从职业上界定，典型的有企业管理人员、研发人员、专业技术人员和高级营销人员等。
2.2知识型员工的特征
企业中的知识型员工与非知识型员工的本质区别在于前者拥有知识资本这一生产资料，即作为知识资本所有者，知识型员工与货币资本所有者一样，具有对所谓”剩余价值“的索取权。而非知识型员工在生产要素中仅处于劳动力的地位，尽管这种人力资本（马克思称之为”可变资本“）也应该参与”剩余分享“,但与知识型员工因生产资料的拥有与投入而获得的”剩余分享“相比，两者之间存在质的区别。
知识型员工除这一根本性特征外，其特征还体现在以下六个方面：
2.2.1两重性身份
知识型员工拥有知识资本，使其成为资本拥有者，这是其资本性的一面；但同时知识型员工又是劳动者，其”人性“的一面与普通员工没有本质区别。知识型员工从人性角度来理解是自然人，其一切活动都应服务于人，归属于自身；但由于知识型员工充当了知识资本的主要载体，自然会成为资本运作的工具，这种资本性特征给激励机制的设计增加了难度。
2.2.2职业独立性
在传统经济条件下，一个人的价值往往需要通过工作的组织和自身职位来体现，一旦脱离了所任职的组织，在丧失收入来源的同时也就暂时失去了原来的社会地位和价值。但是，在知识经济条件下，知识型员工凭借自己的知识和能力，不但可以对组织有较大的选择性，而且可以自创公司或者成为个体知识工作者，同样能体现自我价值，并得到社会认可。由于知识型员工对组织的依赖性明显低于普通员工，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是企业，这就导致他们由追求终身就业的企业转向追求终身就业的能力，由忠于所就职的企业转向忠于所从事的事业。这种”追求的转向“必然导致知识型员工的频繁流动。
2.2.3工作自主性
知识型员工的很多工作富有创造性，对新知识的探索、对新事物的创造过程经常是在独立、自主的环境下进行。他们强调工作中的”自我管理“,这主要表现在工作场所和时间的灵活性、整个组织的宽松气氛以及上级的合理授权等方面。企业如何给知识型员工创造一个宽松的工作环境，给予其一定的自主权和自治权，己被看作对知识型员工的重要激励措施。
2.2.4人力资本投资
知识型员工要与日益发展的知识和技术保持同步，除了工作实践外，还必须不断地学习更新和接受培训，以保持其能力和价值。为此企业需要进行必要的人力资本投资，但这种投资与其他资本投资有明显的区别，对人力资本的投资回报具有更大的不确定性，也就是”非货币让渡性“,即对某一个知识型员工的人力资本投资无法由投资者像买卖商品或进行物质资本投资那样自由让渡，并对投资回报期和投资回报率握有较大的自主权。人力资本的投资对象具有能动性，这必然导致投资者的决定权和支配权减少，资本转移的可能性较大。所以，对知识型员工的人力资本投资就具有了激励性的意义。
2.2.5需求多元化和个性化
由于知识型员工的受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同，使其形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求。特别是随着经济的高速发展和社会的不断进步，知识型员工的需求正向着个性化和多元化发展，需求层次变得日益无序。他们的需求结构完全是一种混合交替式的结构，除了代表个人社会声望和地位的高薪以外，他们还十分关心能力提高与事业发展的机会，既重视知识的更新和补充，更重视自身事业的发展。他们热衷于富有挑战性的工作，并视其为一种乐趣，一种实现自我、体现价值的方式；而企业则要求他们最大限度地为企业创造价值，由此在企业发展目标与个人成就意愿之间必然会产生矛盾，解决不力就会影响员工的工作积极性进而阻碍企业目标的实现。
2.2.6工作过程难以把握，工作成果难以衡量
知识型员工所从事的主要是依靠大脑而进行的思维性的知识性工作，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻及任何场所，工作没有确定的流程和步骤，工作说明书和固定劳动规则的价值越来越小。
论文格式由于其他人很难知道知识型员工的所思所想，很难掌控其工作过程和规律。因此，对工作过程的监督既没有意义也不可能。
知识型员工的工作经常需要组成工作团队，跨越组织界限以获得综合效益。由于知识性工作的开展往往需要彼此的配合和协作，个体既要依靠团队的力量，又要发挥自身的能动性，所以难以准确衡量个体间的贡献差别。另外，知识型员工工作成果的价值和贡献很难在短期内做出定论，这就需要企业建立比较科学的价值评价体系。
3.国有企业知识型员工激励现状分析
以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本。企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量、数量及使用情况。因此，激励知识型员工，使得人得其位，位适其才，最终实现人尽其才，才尽其用，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。我国加入世贸组织后，人才竞争国际化和国际竞争国内化己成必然趋势，更多的跨国公司进入中国，与中国企业争夺高素质人才。在国内各大城市，跨国公司己纷纷”安营扎寨“,将触角伸向了校园、企业和政府部门。在上海，世界500强跨国公司中己有超过半数设立了机构，外商投资项目超过2万个；在广州，近百家跨国公司占据了羊城的一角；在北京，曾经宣称”要吸引100名顶尖中国科学家“的微软中国研究院己经被提升为亚洲研究院，而摩托罗拉更是增加100亿投资广揽人才。当跨国公司、外资银行和猎头公司对我国人才频频展开激烈攻势之时，在我国经济成分中处主体地位的国有企业在知识型员工激励方面却存在着许多问题，有的甚至走入了误区。
3.1国有企业知识型员工激励方面的问题
3.1.1激励的系统性问题
多数国有企业缺乏系统性的激励制度，在激励这一重要问题上，往往是头疼医头，脚疼医脚。实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用，表现为激励缺乏制度设计，激励措施片面化。例如，许多企业片面理解和夸大报酬激励的效果，在招聘知识型员工时，纷纷打出”高工资、高福利“的”双高“招牌，认为只要有了”双高“政策就能留住知识型员工。实际上，他们最多只做对了一半，”双高“策略确实吸引”了“一批知识型员工，但并没有吸引”住“.缺乏挑战性的工作，缺乏高层次的发展机会，缺乏和谐、积极的文化氛围，导致许多知识型员工短期内便跳糟走人。有的企业并不去分析”跳槽“的真正原因，而是简单归结为”工资太低“,只好再增加工资；有的企业面对员工的流失采取简单粗暴的做法，把”跳槽“看成是员工的背叛，表现出过分的敏感，甚至采取扣工资、扣档案等负面做法，最终，人没留住，关系恶化，企业的声誉受到严重影响。这种恶性循环令企业苦不堪言，其激励效果却并不明显。实际上，”知识型企业“的员工流动率高于一般企业，本是客观的事实，无须大惊小怪，企业正确的做法应是制定全面系统的激励政策，想办法提高对知识型员工的吸引力，使”流入“的知识、能力和素质大于”流出“的部分，即通过员工的合理流动，使”企业素质“得到提高。
3.1.2激励的适应性问题
一些企业在员工激励问题上，虽有激励制度，但常常是”写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上“,激励制度执行不力，激励措施难以实施，或者激励环节走过场，只求大面上过得去，不问细节，没有监督，没有策略，缺乏强有力的机构建设。许多企业在实施激励时，并未对不同员工的需求进行具体分析，而是”一刀切“地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，同一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励在知识型员工方面的应用也应与一般员工的激励区分开来。
调查中发现好多企业并没有根据知识型员工的需求进行激励，当然也就不可能满足知识型员工的真实需要。企业与员工之间没有很好的交流与沟通，仍然把知识型员工看作是传统的”高级打工仔“,将其假设为完全为自身利益工作的”经济人“,只重视员工物质需求的满足，缺乏对其精神需求的深刻了解和全面支持，从而也不可能很好地了解他们的需求，所以又在一定程度上说明企业只重视组织价值，而忽视知识型员工的个体需求，企业对他们的认识还只是停留在”组织本位论“的水平上，亦即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素，看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。
知识型员工一般具有较强的自主意识和参与意识，对权威的服从观念较弱，对工作有自己的见解和处理方式，经常会对领导的做法提出”异议“.很多领导者对这种工作方式并不认同，甚至有所误解，认为他们”目无尊长，自恃甚高，自作聪明“,对知识型员工缺乏正确的引导，不了解知识型员工的需求，导致管理措施和激励方案的效果减弱；缺乏与知识型员工积极的双向沟通，导致计划执行不力，中途流产；缺乏信息流通和意见征集的合理渠道，导致工作中的种种误解，更重要的是，知识型员工的建议缺乏合理的”上传“途径，不仅会影响其工作积极性，而且也会造成资源的极大浪费。没有考虑知识型员工的职业生涯发展，对他们学习更新和自我发展的要求缺乏了解和有效地沟通，不重视工作与员工兴趣及个性特点的匹配，没有把员工的职业生涯发展与组织目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径。总之，企业没有根据知识型员工的个体需求进行有效的激励。
3.1.3激励的创新性问题
企业大多数比较务实，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花心思去研究员工激励制度的完善问题。从目前国内员工激励制度的考察中发现，企业现行员工激励措施极少是”国产“的，绝大部分是”舶来品“,最多只是做了一些简单的”本土化“改进工作。据对全省38户省属国有企业的调查，国有企业对经营管理人员的激励力度明显不足，不论是名誉、地位激励，还是薪酬激励，方式都很传统。在提拔使用的经营管理人员中，上级委任的占到80.9%,公开招聘的只占2.4%,内部竞争上岗的也只有16.7%.显然激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，对于单个企业来说，也不利于企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。
也有些企业在激励问题上缺乏基础性的激励制度和措施，不重视常用但有效的激励方法的挖掘使用，反而对时下流行的激励理论和激励概念津津乐道，并不顾环境因素和企业的实际生搬硬套，结果不但起不到激励作用，反而漏洞百出，弄不好会有反作用。激励创新是人力资源管理的题中应有之意。但必须指出的是，创新应建立在牢固的基础上，其中存在一个基础激励和激励创新的问题。对我国社会转型期的经济组织而言，在员工的激励问题上，首先应选择那些系统成熟且富有成效的激励制度和措施来武装自己，在此基础上探索创新。
3.1.4激励的公平性问题
知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，超过了他对组织目标实现的追求。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务，获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。
显然，金钱在今天人们择业中尽管重要，但不是最重要的，公平才是最重要的。因为激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的。根据亚当斯的公平理论，如果员工觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能产生不满，降低产出的数量或质量，或者离开这个组织；如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作地更加努力。某些人可能低估这种报酬，那也是有可能的。对知识型员工来说，报酬不是最重要的，由报酬所体现出来的公平性才是值得关注的。对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型员工来说，应该以长期效应为主。
以上这些方面远远不是问题的全部，但己足以表明国有企业目前在知识型员工的激励理念、方法和技术上存在诸多的问题。分析问题根源，寻求解决方案，是每一个追求”卓越管理“的企业的理智行为。
3.2国有企业知识型员工激励中存在问题的原因分析3.2.1国有企业激励体系建设滞后
（1）国有企业用人机制僵化
国有企业没有形成优胜劣汰的用人机制，不是将有能力的人放在最适合的岗位上，而是让一些能力不强，善于搞关系或唯领导是上的人长期占据领导岗位，不仅影响企业的竞争力，且压制了优秀人才，使其工作积极性和工作热情大大受挫，造成优秀人才大量外流，而留下的是能力差，不干事的人。在用人时，难以考虑员工的个人爱好及特长，忽视员工的职业生涯设计，员工往往对自己不感兴趣的工作无奈消极的干着，工作缺乏热情，消极怠工，严重制约了员工潜能的发挥和积极性的调动。许多国有企业存在人才缺乏与人员富余并存的现象。这是由于科学技术的进步和市场竞争的加剧，使得企业对人员素质要求要求越来越高，优秀的、高层次的管理人员、技术研究、开发人员和市场营销策划人员非常缺乏，而同时由于先进生产线的使用，使原有大量落后生产岗位的员工形成冗员，淘汰机制又不能完全市场化。这些都在一定程度上影响激励机制的有效性。
（2）国有企业薪酬设计不公，激励乏力
在工资与薪酬管理上，国有企业领导怕得罪人，往往搞平衡，不根据个人工作量的多少，工作业绩的大小来评定一个人的工作和薪酬，分配上平均主义依然存在，吃”大锅饭“现象处处可见。知识型员工的收入远远低于付出，使得价值与公正失衡。效率与公平失衡，工资的激励作用很小或几乎没有，表现在：同工不同酬，同酬不同工，且等级工资制度不能全面反映员工在不同劳动岗位上的差别，令员工感到不公平。工资结构不合理，沿用的仍为由上级行政领导指定的模式，缺乏吸引力。没有建立科学的工作分析制度，使企业在考核晋级时无科学性，无具体标准，因而难以有先进合理的工作定额和报酬制度。福利纯属行政命令，员工无任何选择机会。据对全省38户省属国有企业的调查，在薪酬激励方面，企业领导人员年收入平均只有4.7万元，中层领导人员平均只有2.1万元；企业领导人员实行年薪制的只有8户92人，年收入最高的只有23万元，中层领导人员实行年薪制的只有7户529人，年平均最高收入只有20万元。因此，国有企业的薪酬福利现状难以对员工起到激励作用，也未能体现凭能力上岗、凭贡献取酬的公平竞争机制。
（3）现代管理理念、方法滞后
从国际范围看，知识型员工激励问题己经为一些学者所研究，国外的一些企业在这方面也已经有了成功的经验，值得借鉴。发达国家的企业早已认识到知识型员工的需求不仅在于经济收入，他们还具有个体成长、工作自主、业务成就等方面的需求。因此，这些企业也在组织环境、制度环境的改善等方面做出了积极的努力。现在国外企业界已经普遍认识到让知识型员工参与企业价值分配的重要性，其结果是提高了知识型员工的满意度，他们因此发挥出更大的积极性，最终达到了企业与员工”双赢“的效果。另一方面，发达国家纷纷对工作流程进行再造，丰富工作内容，增加工作的趣味性，使人们乐在其中，而且有些企业还应用现代心理学的研究成果，对工作场所的光线、颜色等物理条件进行设计和调整，促使员工在良好的工作环境中保持旺盛的精力。当然，他们也通过诸如职业生涯发展、员工培训、工作生活质量改善、弹性工作安排等方式，有效提高知识型员工的满意度，从而调动其工作的积极性，使他们自愿最大程度地发挥出创造力，为企业创造最大化的价值，最终达到知识型员工激励的目的。而国内学术界对知识型员工激励问题的研究较为滞后，缺乏创新。企业界对此关注较少，一些可行的具体激励措施也由于种种原因而不能推广。
3.2.2知识型员工对传统激励模式的挑战
知识型员工独有的工作特征和个性特点对传统激励理论和管理方法提出了很多的挑战，国有企业要有效激励知识型员工，必须对此予以充分重视。
（1）知识型员工拥有知识资本，劳动成果富有创造性，因而其在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题授权赋能与人才风险管理。一方面要合理授权，给员工一定的工作自主权；另一方面又要防范授权所带来的风险，因为一个人才可能给企业带来巨大价值，也可能会导致整个企业的衰败。
企业的价值追求要与员工的成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，如何使员工的成就欲望、专业兴趣、职业发展和价值实现与企业的目标保持一致是极为重要的。例如，如何使研发人员既面向市场，为企业开发适合市场需求的产品，又能使其获得业界和社会的支持与好评，实现两全其美的理想结果，是需要企业关注的重要问题。
工作模式的改变，如虚拟工作团队的产生。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细致的分工体系条件下的工作不同。所以，如何进行”知识型工作“的设计，也是知识型员工激励的一个焦点。
（2）知识型员工具有较高的流动意愿，由追求终身就业的企业，转向追求终身就业的能力员工忠诚有了新的内涵，流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。
由于员工流动的加速，企业人力资本投资的风险应由谁承担，成为迫切要解决的问题。
员工的频繁流动以及集体跳槽极大地阻碍了企业的持续发展，延缓了企业的发展速度，同时企业的商业机密也面临”外泄“的可能。
（3）知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以准确衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定，如何确定和划分个体劳动成果与团队工作成果，是企业和员工双方普遍关心的问题。
知识型员工更加关注个人贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。
工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是按照现代数学进行模糊定位。传统的职位说明书已经不足以清楚地确定个人在企业中的定位，无法回答跨部门、跨职能的团队合作问题，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，从不同层次和不同类别上确定员工的任职资格、行为标准和工作规范。
（4）知识型员工具有混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。
报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征。在某种意义上，报酬己成为一种成就欲望层次上的需求。
知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入，即需要分享企业价值创造的成果。
知识型员工出现了新的内在需求要素，这些要素是传统的需求模型难以囊括的，如利润与信息分享的需求、提高终身就业能力的需求、工作变换与流动增值的需求等。
4.国有企业知识型员工激励策略与建议
4.1报酬激励
4.1.1收入要与绩效紧密挂钩
根据问卷调查的结果，知识型员工对报酬收入中的业绩工资最为看重，所以，准确地衡量知识型员工的绩效，并与其收入相挂钩，是激励知识型员工的要件。但是，知识型员工的相当一部分工作都是创造性的，工作过程难以用统一的模式去规范，工作结果也不能随时计量，这种情况下，如何制定适合知识型员工的工作衡量标准与考核方法，就是一个非常值得研究的问题。
知识型员工的报酬是对其智力资本及其表现结果的一种肯定，没有对知识型员工智力资本及其表现结果科学、合理的评鉴，就不可能有客观、公正的酬赏。
要对知识型员工提供客观、公正的酬赏，必须对其智力资本和绩效结果，即知识型员工的知识、能力、技术及其在一个企业组织中的行为表现结果，给予科学、合理的评鉴。同时，知识型员工的绩效结果还受制于组织所提供的工作环境、工作机会等激励措施。
知识型员工智力资本的评鉴，首先要进行组织分析、工作分析和人员分析，确认智力资本的核心要素；然后通过对智力资本的核心要素进行评鉴，解决智力资本的评鉴问题。绩效结果的考评主要应从四个方面，即为什么、做什么、做得怎样和如何应用这些评鉴结果来进行。
智力资本的表现结果，即知识型员工的绩效结果，一般要比普通员工的绩效结果难以度量：其难点之一在于他们的一些产出实质上是协助达成最终结果的活动，即他们的部分工作对最终产出的贡献是间接的，例如广告部经理的工作毫无疑问会促进销售量的提高，但要确切地分析其贡献却比较困难；难点之二是知识型员工的产出质量往往难以衡量，例如一项战略决策的效果，在短期内或许并不明显，而且，新的战略方向的成功与失败，还有赖于许多的”无法抗力“.
尽管智力资本的表现结果，即绩效结果的评价十分困难，但根据上述绩效考评思想，知识型员工绩效结果的考评主要应从四个方面，即为什么、做什么、做得怎样和如何应用这些评鉴结果来进行。作者认为，在整个企业的目标管理系统（为什么）中，只要清楚知识型员工到底做了些什么（做什么的纪实），并且设定科学合理的工作绩效标准（做得怎么样），用每一职位的绩效标准对照各个职位工作人员的工作纪实，便可得出这一职位知识型员工的绩效结果，绩效结果将是知识型员工接受酬赏、晋升、培训等的基础（评鉴结果的应用）。
4.1.2设计特别奖励项目
调查结果表明，知识型员工对诸如住房、轿车以及与此相关的贷款项目等高额奖励有极其浓厚的兴趣，这表明其对这些激励项目有较强的需求，所以，如何有效地运用特别奖励项目以达到更好的激励效果是值得思考的。
一方面，企业可定期评选”杰出贡献人物“,对那些为组织做出巨大贡献的个人给予特别奖励，要注意的是奖励的人数应适度，评选的过程应公正、公开、公平，奖励的授予要选取合适的时机和地点，充分扩大奖励的影响力；另一方面，对一些攻关项目和技术难题，也可采用招标投标的方式，在招标时就对奖励措施做出详细规划，以激发知识型员工的参与热情，充分挖掘其潜能和创造力。如太钢从2004年开始，拿出3000万元设立了科技奖励基金，对在产品开发、工艺、质量、设备、技改等方面做出突出贡献的课题负责人及组成人员给予重奖，极大地调动了研发人员进行科技攻关的积极性。
4.1.3增加与风险相关的收入
知识型员工普遍乐于接受挑战，并希望报酬能够与自己承担的风险和最终的成果有密切的联系。企业可以制定富有挑战性的目标，以激发知识型员工的斗志；也可以充分激发知识型员工的想象力和创造力，倡导他们根据自己的专业特长和对市场的深入了解，提出富有前瞻性的项目或目标，以使企业不断地满足潜在需求，创造未知需求；企业还可以对一些技术难度大，附加值高的项目采取公开招标的方式承包给工程技术人员，实行项目奖励，即项目投产实施成功后，承揽方可按起初的规定获得一定的风险收入。但如果项目一旦失败，承揽方也要承担相应的责任，负担一定的罚金。
4.1.4制定不断创新的福利政策
福利作为一种长期投资，管理上的难点就在于如何客观衡量其效果。企业根据经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。否则，福利就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到激励员工的作用，反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯，正如上海贝尔有限公司总裁谢贝尔所言：”我们致力于营造一个有良性竞争氛围的上海贝尔大家庭，努力使员工能分享公司的成功，但同时也努力使我们的福利政策能激励员工奋力争先。“4.1.5实行期权、期股激励
谈到股票期权的激励作用，褒贬不一，尤其在我国股市相关法律法规和管理制度不健全的情况下，股票期权的激励效果受到更多人的质疑。另外，在设计期权、期股激励时，要考虑两个重要背景：第一，我国国有及国有控股企业绝大多数是有限责任公司，股份有限公司很少，上市公司更少。对有限责任公司而言，无股可期，无市可上。第二，我国企业的股票市价与经营业绩的相关度较低，股市受政策与人为因素影响较大，不能真实反映企业的经营业绩。从这两个背景出发，企业应重点研究与证券市场无关的期权、期股激励的变通形式。在变通的激励形式中，参与者收入的多少主要取决于企业净资产的增值状况等指标，而不是取决于股市的涨跌。
4.1.6报酬体系要体现公平性
就报酬总额而言，知识型员工普遍具有较高的期望。同时，由于他们的比较对象基本上是高收入群体，在比较过程中很容易产生”不公平“的心理。无论是”外部不公平“还是”内部不公平“自理，对企业都是不利的。当”不公平感“达到一定程度，员工就可能会跳槽，这也是为什么rr界和咨询业频频提高工资，可仍有大量人才流失的重要原因。
提高报酬的公平性主要有三条渠道：第一，保证岗位评价和绩效考核结果的客观、公正，使岗位评价的结果如实反映不同工作岗位的复杂程度和重要程度，使绩效考核的结果如实反映不同员工工作的努力程度和业绩成果；第二，引导员工参与到薪酬体系的规划中，采纳员工的合理化建议。与员工交流企业的长期规划和目前的经营状况，争取员工的理解和支待。虽然收入的绝对额非常重要，但程序和过程的公平更容易影响员工对组织的承诺、对上司的信任和流动的意图；第三，企业应密切关注经济形势和业内动态，通过多渠道调查了解本地区、本行业和主要竞争对手的薪酬状况，参照市场价位并根据企业的支付能力调整相应职位的薪酬水平，以保证企业薪酬制度的”外部公平性“.
4.2成就激励
4.2.1给予充分的尊重和肯定
调查结果表明，上级的尊重和肯定会对知识型员工产生强有力的激励效果，主管最初表达的期望值对知识型员工的工作表现有决定性的影响。主管的期望越高，对知识型员工越信任、越支持，并能适时地用话语和行动表达自己的满意，则知识型员工的工作积极性就越高。
管理者对知识型员工的真心尊重不是”做“出来的，而是一个观念转变的问题，绝不能认为知识型员工”无非是一些高级打工仔“,而应将其看作是企业生存和发展的根本性保证，”视员工若爱子“,做到充分理解，平等沟通。松下幸之助曾倡导社长要有”替员工端上一杯茶“的精神，认为”社长并不是高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人“,”只有爱员工，企业才会被员工所爱“.
当知识型员工的工作出现失误时，上级的尊重和鼓励就更为重要，因为”失败是有教导性的，真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和从成功中学到的一样多“（管理专家约翰·杜威）。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%,贝特福特正准备接受惩罚，洛克菲勒却拍着他的肩膀说：”全靠你处置有方，替我们保全了这么多的投资，能干得这么出色，己出乎我们的意料了。“这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的”台柱子“.上级最好的奖励方式，具有高名誉价值和低金钱价值的双重特点，在IBM,有很多这样的奖励方式。最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是”营销人员的月奖励，一获奖者被上级授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型；另一个特别的奖励是一次与公司CEO共进午餐的机会，在就餐时CEO会请获奖者谈谈他们的工作和想法。特别值得一提的是，在IBM,奖励一定会采取公开的方式，因为如果只有获奖者和他们的上级知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。
4.2.2营造成就激励的环境
知识型员工有更强的成就动机，他们在工作面前，会表现出更强的“求胜心理，这种求胜心理在两种情况下能够得到极大满足：一是在工作成果中，凝结的个人贡献越多，成就感就越大；二是在与同事的比较中，个人的工作成就获得更多的认可。这两点正是营造成就激励的环境要考虑的重要因素。
前者决定了管理者必须给知识型员工更多的工作自主权，充分发挥他们的主动性和创造力，使其能够随机应变。如果工作成果中充分体现了知识型员工个人的智慧和能力，其自身会有更大的成就感。正如美国通用公司前总裁韦尔奇所言：”培养员工自信心和成就感的办法就是放权与尊重，掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信，体验成就。“后者决定了管理者必须在企业内培养一种适度、良性的竞争制度和环境，设计一种对工作成果能够快速确认并迅速反馈的机制，使业绩优胜者和进步较大者都得到肯定。送样，成绩优秀者通过与他人的对比产生更强的成就感，成绩暂时落后者也有机会在取得进步时得到积极的肯定，从而形成”你追我赶、勇于突破“的良性循环，送种循环机制可以极大地激发知识型员工的成就意识。
4.2.3打造员工的社会影响力
自身的社会地位和影响力也是知识型员工较为看重的激励要素。要成功地打造知识型员工的社会影响力，可以从提高企业自身的影响力和扩大激励手段的影响力两方面着手。企业声誉和形象的提高不仅有助于吸引更多的人才，同时也会使就职员工在谈到企业时充满自豪和成就感，因为能够在一个有”分量“的企业担当一定的职务，本身就是对工作能力的最好佐证。除了在产品、服务和经营等方面可以别具一格、出类拔萃外，企业还可以有针对性地参与社会公益事业，这有助于提高企业的知名度和美誉度。例如生产”农夫山泉“矿泉水的厂商就在各大媒体郑重声明：”消费者购买每瓶矿泉水中的一分钱将被投资于我国贫困山区的体育设施建设，公司以此行动全力支持中国申办2008年奥运会“,如此广告创意，在促进销售的同时，公司也得到了社会各界的好评。
4.3机遇激励
当知识型员工从事一项自己喜爱的工作时，会不自觉地把工作看作是一种娱乐，而不是一种任务或负担，这会极大地调动其工作的积极性，从而促进工作的进展。要激发知识型员工对工作本身的热爱，可采取多种途径：
4.3.1寻求员工与工作岗位的最佳匹配
员工与岗位的匹配是一个由始至终的动态过程。招聘前，必须进行详细的岗位分析，了解各岗位的工作特点；招聘中，尽量采用科学的心理测试和能力、素质测试方法，多角度、全方位地了解员工；招聘后，对员工进行必要的岗位培训与试用；在员工使用过程中，建立员工与岗位的动态调整机制，可以在公司网站或内刊上，适时公布各部门的空缺职位，为那些期望一展身手的员工及时提供工作调整的机会，使其在企业内尽快找到适合自己的工作和岗位。
4.3.2兼顾企业发展和员工需要的工作设计
根据知识型员工的特点，可以在考虑组织长期发展战略的前提下，充分考虑员工多方面的需要，合理有效地设计其工作内容和工作方式。工作设计时应综合考虑各方面的因素，包括员工的知识、能力和兴趣爱好等特征、企业长期的发展目标、工作要求和时间安排、环境设施、工作的相关性和延续性等因素，还要考虑技能的多样性、任务的完整性、每项任务的意义以及设置及时反馈的机制等要素。
工作设计包括工作丰富化、工作扩大化和工作再设计等多种方法，企业可以根据实际情况灵活运用。一方面，可以为知识型员工提供尝试各种挑战性工作的机会以使其工作丰富化。通过在不同的专业领域进行工作轮换或通过对新员工的工作丰富化，让知识型员工获得一个评价自己资质和爱好的良机。另一方面，可以实施以员工为中心的工作再设计。所谓工作再设计，是指充分考虑个体差异性，区别对待各类人，安排其相应的工作，满足其独特的技术、能力与个性要求。在工作再设计中，应积极采纳员工的改进建议，同时要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有何益处，以及是如何实现的，由此将组织的战略目标与员工的工作满意度结合起来。
4.3.3员工职业生涯规划与管理
知识型员工对自身的职业生涯发展始终给予较高的关注，而职业生涯规划与管理的过程，实际上也是组织与个人的目标和利益相协调的动态发展过程。企业需要多方面地了解知识型员工的个人志向、兴趣特长、知识结构、能力素质以及性格特点等，在员工需要职业生涯辅导时，给以中肯的建议。当知识型员工从领导者那里得到有价值的职业发展建议时，他所感受到的将不仅仅是被尊重、受重视，而是一种遇到知己的感动。
4.3.4建立面向未来的人力资源投资机制
面向未来的人力资源投资机制越来越受到知识型员工的青睐。在这种投资机制中，知识型员工获得了”终身就业的能力“,成为企业新的凝聚力所在。如同IBM在其聘用契约中所谈到的：”虽然我们不能保证某一工作的延续甚至不能保证将来的聘用关系，但我们将保证所有的员工都有充分就业的能力，即能在此地或者别地找到新的工作的能力。
4.3.5给员工一个畅所欲言的空间
知识型员工的工作压力一般较大，为之提供一个恰当的宣泄渠道非常重要，企业可以在内部建立BBS（电子公告板系统）和INTRANET（企业内部网）。BBS给人一个谈天说地的空间，让员工畅所欲言，这样管理中的一些问题可以及时暴露，同时也有助于增进员工之间的感情。另外，可以将企业的管理制度、经营信息、近期动态和重大事件等放入取TRANET中，一方面可以增加员工对企业的整体了解，为其工作提供必要的信息支持；另一方面也可以借此倡导员工为企业的发展出谋划策，献智献勇。
4.3.6提倡员工参与管理，建立健全双向沟通制度作为一种管理思想和管理过程，参与式管理从日本公司开始，经过各国企业的学习和创造，现已发展为一种较成熟的管理方法。参与式管理强调通过员工参与企业的管理决策，改善人际关系，发挥员工的聪明才智，充分实现自我价值：同时，达到提高组织效率、增加企业效益的目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍，增加的效益一般有三分之一作为奖励返还给员工，三分之二成为企业增加的资产。
双向沟通是成功激励的“生命线”,领导者应当注重靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵与知识型员工建立友好互助的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性和创造性。
4.3.7创建和谐的工作环境，实行弹性工作制
知识型员工更多地从事思维性、创造性工作，僵硬的工作规则对他们没有太大的意义，他们喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应考虑员工的个人意愿，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境。在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队合作为重的工作氛围，使员工觉得工作本身就是一种享受，充分实现自我价值，最大限度地发挥积极性和创造性。当然，企业也应当避免过分强调自主所带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对工作速度和工作质量进行适时控制。
4.4文化激励
知识型员工较强的超我动力使其具有更强的社会化动机，追求社会进步、人格完美以及崇高的使命感成为潜藏于知识型员工内心的强大内驱力，如果企业有意识地引导，利用企业精神和价值观予以整合和拓展，就能够使知识型员工的这种文化内驱力指向企业目标，这将是一个巨大的动力。所以，如何将企业文化落到实处，如何用文化的力量激励和感召员工，是许多企业迫切需要解决的问题。
许多企业的文化建设通常有两种倾向：一是自然主义倾向，认为企业文化是自然形成的，企业无法也不应该进行人为设计；二是主观主义倾向，认为企业文化是人为设计的结果。前者导致文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致文化建设中的“突击”现象，响亮的口号、精美的手册可以在一夜之间突击出来。两种方法的共同结果是在员工心理上，企业文化、理念几乎都是空白。
正确的方法，应该是两者的有机结合。企业文化的建设过程就是企业生产经营活动的全过程，任何突击式的文化建设都会使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不理想。同时，企业文化也需要有目的地设计、引导、宣传和培训，通过主动地提炼和设计，可以使文化理念明晰化，员工理解深刻化。因此，正确处理文化理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设中的关键问题。
在企业文化建设的操作上，应遵循三个基本原则：方法的具体、可操作性，效果的可衡量性和参与群体的广泛性，具体可按以下三个步骤操作。
在企业文化建设的操作上，应遵循三个基本原则：方法的具体、可操作性，效果的可衡量性和参与群体的广泛性，具体可按以下三个步骤操作。
4.4.1企业文化的诊断
企业文化的核心是企业精神，“成功”的企业精神会使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。以海尔为例，一提“质量零缺陷”,员工就会想到“砸冰箱事件”;一谈“快速反应，马上行动”,员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，十五天后产品上市；一讲”真诚到永远“,就会想到”营销员因货车故障，背着洗衣机走了三个多小时送货“的事情；一说”客户永远是对的“,就会想到”把根据德国模式设计的冰箱说明书重新按照中国消费者的水平进行修改“的事情……，正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每位员工的心里，发挥了巨大的激励和鼓舞作用，这是海尔文化管理成功的核心。由此我们可以设计出一种方法，诊断企业文化是否被员工接受和认同，是否对员工发挥激励作用。诊断方法是：选取不同岗位的知识型员工，请其讲出听到某一理念后所能联想到的代表这种理念的人物或事件。如果大多数人都能联想到代表人物或事件，且分布相对集中，就说明企业文化基本得到了认同：否则，企业文化就没有得到员工的认同，更谈不上对其行为的指导和激励作用。
4.4.2企业文化的提炼与设计
企业文化首先要从历史中提炼。在企业长期发展过程中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神经常会隐藏在一些关键事件中，将其提炼并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念。
按此原理，可以设计出提炼企业理念和精神的方法：
第一步：找出5-10位在企业从业时间较长的人，让每人首先讲三个故事：对企业发展最重要的一件事、最难忘的一件事、最受感动的一件事；然后再讲三个人：分别讲出这些人的贡献、精神以及自身所受到的启发，由专人对此进行记录。
第二步：将重复率较高的故事和人物进行整理，初步加工后形成完整的故事。
第三步：找出5-10位入职时间较短的员工，把整理好的故事讲给他们听并询问他们：是否听说过这个故事，听后最深的感受是什么，哪个情节最令人感动和难忘，这个故事体现了何种精神等，由专人详细记录他们的回答。
第四步：集中企业领导和相关专家，认真研究记录的内容，从中提炼出使用频率较高的具有代表意义的词汇，这些词汇经过加工，就是企业的精神和理念；按照提炼的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业故事。例如提炼出”拼搏“一词，就要用一个或多个故事对其进行诠释。
另外，企业文化还要从未来出发进行设计。对经济形势、行业背景和竞争对手进行分析，对自身发展目标进行规划和定位，找到现状与目标之间的差距，进一步回答：要想缩小差距，实现目标，必须具备什么精神，采用何种理念指导工作？按照要求，设计出面向未来的企业精神和文化理念。结合从历史中提炼的和从未来出发设计的文化理念，进一步整合加工，就形成了企业精神和文化理念的体系。
4.4.3企业文化的强化与培训
首先，对全体员工进行企业文化培训。培训者可以是企业领导、事件的当事人或专门的培训人员，培训应有精心的策划和统一的基调，要把”企业故事“讲形象、讲生动，给每位员工都留下深刻的印象，并带动其向新员工讲解这些理念和故事。由此，故事的广为流传必然使企业文化”鲜活“起来，逐渐深入人心。
其次，树立和培养典型人物。在企业文化宣传培训后，一部分人能够直接认同和接受，并用文化理念指导自己的工作，这些人就是企业的骨干。将这部分骨干树立为典型，充分发挥其模范带头作用，带动更多的人理解并认同企业理念。
最后，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的作用，使员工发生符合企业理念与价值观的行为。在制度执行的过程中，企业的精神理念与价值观将不断得到强化，最终变成员工自己的精神理念与价值观。
结 束 语
激励不是一个简单的因果关系，因此对知识型员工所采用的激励方案评价估计得越仔细，越是从随机制宜的观点来认识，越是与员工的需要和整个管理体制有机结合，则激励效果就会越显著。在报酬层次的激励方面，收入要与绩效紧密挂钩，设计特别奖励项目，增加与风险相关的收入，实行期权期股激励，制定不断创新的福利政策，报酬体系要体现公平性；在成就层次的激励策略方面，给予知识型员工充分的尊重和肯定，营造成就激励的环境，打造员工的社会影响力；在机会层次的激励策略方面，培养员工对工作的热爱，增强员工的工作自主性；在文化层次的激励策略方面，对企业文化进行诊断，提炼与设计企业文化、强化企业文化，建立全面系统、科学有效的激励机制。[
BuHui\Com]
