现代企业中的两权分离，使企业所有者和经营者成为了两个相对独立的行为主体。所有者追求的是最大的投资回报，他的一切利益都来自企业的发展，而经营者的行为目标是多元的。除了个人的经济利益目标外，还有名誉社会地位、权势。自我价值的实现等个人目标。经营者对其经济利益及其它个人目标的追求有可能损害所有者的资本收益。因此，在现代企业构建一种所有者利益和经营者利益相容的经营者行为的激励与约束机制是至关重要的。作者结合多年的工作实践，对这一问题作些探讨。
一. 关于经营者的激励机制的构想和实践
对经营者进行有效的激励，防止经营者偷懒和经营者在经营范围内利用职务的便利，以损害投资者的利益为代价追求其个人目标，是保证所有者的资本收益的重要举措。现代行为理论认为：人的行为是由其动机决定的，人的动机又取决于其需要，经营者的需要包括物质的需要和精神需要，因此经营者的激励机制可以分别从物质激励和精神激励两个方面去设计。
（一）经营者的物质激励机制的设想
经营者在经营中付出的努力程度是其私人信息，所有者看到的只是结果，同时，企业又是在一个不确定的环境中经营，利润受经理人多种不能控制的因素影响。因此，对企业利润增减到底是因环境变化所致，还是经营者努力情况的变化所致，经营者清楚，而所有者是不清楚的。在这种情况下，经营者很容易利用这种信息的不对称而偷懒，降低所有者的资本收益。为此，我们需要设计一种所有者和经营者利益相关机制，去激励经营者尽自己最大的努力去经营企业。我们认为，这种机制应当是一种经营者利益与企业经营绩效挂钩的机制。企业经营绩效包括现期绩效和长远绩效，因此这种激励机制具体包括：与现期绩效相关的激励和与未来长远绩效相应的激励两大部分，前者主要由结构性报酬和职务消费等部分组成，后者则反映在股权收入。
1. 现期绩效相关的激励
（1）结构性报酬制度设计及运用
结构性报酬制度的基本是可以把经营者的报酬分为两部分：一部分作为固定薪金（或称基薪），一般来说其数额以能维持其个人与家庭生活为准；另一部分作为风险收入，完全与经营绩效挂钩。基薪的多少，应与企业规模及职工平均工资性收入挂钩，这样做可以找到合理的参照点。针对我国企业的特点，结合我在实际工作中的体验，认为基薪可按以下模式决定：
基本薪金=岗位系数×（本地区年度职工平均工资性收入×30%+本企业年度职工 平均工资性收入×70%）
岗位系数参照表：
本年度所有者权益数（元） 岗位系数 本年度所有者权益数（元） 岗位系数
>5亿 1.6 0.1-0.5亿 1.3
-5亿 1.5 0.05-0.1亿 1.2
0.5-1亿 1.4 <0.05亿 1.1-1.2
为了激励经营者尽职尽责，主动执行经营管理职能，突出经营者在经营管理中的地位和作用，对于有可资考察的前期业绩的优秀经营者，可通过给予高额的固定薪金予以激励。高额的固定薪金可以在上述公式的基础上，扩大岗位系数值予以确定，岗位系数的选取与公司经营的难度以及经营者对风险的好恶程度来确定。
风险收入是与企业经营业绩直接挂钩的变动收入，它使得经营者的切身利益与投资者的近期利益联系的更紧了，同时也克服了经营者吃大锅饭的问题。
作者认为经营者风险收入可按以下方式确定：
①建立考核指标体系。根据企业的情况，设定经营考核目标，并将考核目标分为经济效益类指标及经营、管理类指标。
②将考核指标按重要性不同划分不同的权重分数。
③将各种指标的实际值与目标值进行比较，计算出目标完成率。
④目标完成率与权重分数相乘得到考核指标实得分。
⑤计算风险收入。风险收入以如下公式计算：
风险收入=净利润×（X%）×考核指标实得分/100
式中X% 表示利润的分成比例。
风险收入的激励作用表现在：
①风险收入与企业利润挂钩，防止经营者风险收入与企业效益不同步。
②风险收入与企业设定的各类指标都有一种内在联系，经营者的工作必须兼顾企业的各个方面。
③各类指标完成的好坏在与经营者风险收入挂钩时权重不同，使经营者明了企业工作的主次，能帮助经营者抓住工作重点，兼顾一般。
④能清晰地反映投资者对公司发展的愿望，体现投资者的激励导向作用。
⑤考核指标可以根据企业的工作目标的重点的变化而进行灵活地调整，操作非常方便。
该方法作者曾在JLT公司进行了成功的运用：
案例一：JLT公司的经营者风险收入
JLT公司是一家专门从事高级家具营销的公司，公司在武汉市注册成立两年以来，实际营运资金、人员均按时到位，公司的运行却远不如股东们设想的那么好，虽然开业了两年，但主业的业绩平平，销售收入在低位徘徊。作为一个营销的专业公司所需要的资源——资金、供货货源、货品的品牌等一应俱全，武汉市及其周边的公司形象的升级，个人住房的装修热也为高档家具提供了一个广泛的市场空间，但为什么公司的经营长期打不开局面呢？JLT公司的股东，执行董事张先生十分着急，在一次偶然的接触中知道作者正在苦读MBA课程，便邀作者参观他的公司，并希望作者能对公司的现状找到改进方法。作者抱着试一试的想法，随张先生到了他的公司，通过观察、了解到的情况，提出了如下诊断意见：
第一，公司的经营环境中，存在竞争对手，竞争对手的市场定位与JLT公司有相似之处，公司要打开经营局面，其经营者必须具有较强的竞争意识和竞争力。
第二，公司的总经理李先生，大学毕业文化程度，有五年从事家具营销的经验，年龄35岁，正是年富力强的时候，董事会成员对李总也显得十分信任。
第三，公司从总经理到员工基本上按固定薪金制度及少量的浮动工资。这可能是问题的关键所在。进一步了解证实，总经理对公司的经营目标的理解比较模糊，对于如何完成经营目标和具体措施很少，且显得抓经营的力度不够。
作者向股东代表张先生建议从总经理的薪资制度改革入手，向整个公司注入活力。作者为此设计了新的总经理的薪资制度，即大幅下降基薪，而将重点放在风险收入上，风险收入的办法如下：
风险收入与公司的经营指标挂钩，在设计考评指标时，考虑两类指标，第一类指标反映公司当前效益的指标，即年度经济效益指标，第二类指标反映公司的综合素质等影响公司未来发展后劲的指标，即经营、管理水平指标。第一类指标在考核结果中占80%的权重，第二类指标在考核中占20%的权重，将它们划分成分值，按百分制进行考评，各项考评指标的权重分数如下表所示：
