一、家族企业代际传承的含义
早在1974年德鲁克就给出了家族企业的定义，他认为家族企业就是由家族控制和管理的企业。随后，在1975年，Berllard把家族企业界定为由某一家族控制的企业。Chanderl认为家族企业是企业大部分股权由企业创始者及其最亲密的合伙人掌握着的一种经济组织。我国学者曾德国（2005）认为：“家族企业是指一个两代或两代以上家族成员掌握大部分所有权并保持临界控制权，以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为重要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则的经济组织。[1]”
基于学者们对“家族企业”的界定，本文给出了 “家族企业”的综合性定义，即家族企业是指由血缘、亲缘或情感关系为纽带的人员掌管企业经营权和资产所有权的经济组织。
毛建民（2013）的研究曾提出代际传承是指“在家族企业的领导人更替过程中，上任领导者和下任继任者之间对于企业有形资产和无形资产共同传承的过程。[2]”而家族企业代际传承则由Longenecker和Schoen首次提出，他们认为家族企业的代际传承是一个长期社会化的过程。我国学者王慧也把家族企业代际传承定义为一种过程，即所有权和经营权由创始人传递给继任者的过程。实际上这是对企业财产、声望及社会地位一并转移的过程。
二、我国家族企业代际传承的模式
1、“血亲”继承――“子承父业”模式
20世纪70年代末，以血缘关系为基础建立的第一代家族企业的潮流开启。子承父业逐渐成为国内家族企业传承的主流模式。家族企业创造者在选择继任者的时候，通常倾向于把企业传承给与其有“血亲”联系的子女或者其他 “血亲”继承人。原因大致可以归为两方面：第一，文化传统的方面[3]。美国学者Lansberg认为， 父母的希望和梦想能够永续的最好方式就是将一生打拼的事业传递给自己的子孙，并一代代继承下去，这是人类天性的体现。在中国，这种观念是可以被认同的。“血浓于水”、“肥水不流外人田”的传统思想在中国根深蒂固。企业缔造者所创造的财富，传承给自己的“血脉”符合了自然规律和中国社会文化传统。第二，创业者自身的原因。第一代家族企业的缔造者通常是经过极度贫苦和坚持不懈的打拼才获得最终的成功。他们对于自己一手建立的企业投入了很多的情感，所以在考虑企业接班人的问题时，他们不愿意将企业的控制权拱手他人，因为放弃“血亲”将造成企业缔造者心理上无法接受的伤痛。因此，不管在传统意义上还是个人情感上考虑，“子承父业”模式都是企业发展最好的归属。
2、“非血亲”继承――职业经理人模式
学者魏晓东（2007）把职业经理人定义为“职业化”的企业家。所谓职业经理人模式则是在企业经营需要的前提下，招收职业经理人打理企业。为了保存企业一贯的工作作风，企业缔造者在逐步下放经营权的同时不断给职业经理人灌输企业文化。这种模式实现了企业产权和经营权的分离。企业将所有权留给子女，使职业经理的权利仅局限于经营权。据调查，有22%的企业家放心把企业交由职业经理人打理[4]。原因很简单，职业经理人模式避免了任人唯亲和内部人才经营管理能力匮乏等问题。但实际上，利用这种模式的家族企业还不多。这种模式在中国家族企业中的发展屡屡受挫，归咎原因大致有三点：第一，家族主义观念限制了职业经理人的发展。在职业经理人被聘任之前，家族企业的管理模式一般是高度集权主义，尽管独裁的集权主义很难被企业员工接受，但是面对除企业继任者外的其他人，员工宁可接受集权管理也不愿意对其产生认同。与此同时，家族企业中原本有继承权利的子女被职业经理人剥夺了继任机会，在职业经理人任职期间常常会遇到“公报私仇”的情况，这使得职业经理人的工作效率大大受挫。第二，引入职业经理的高风险。我国家族企业自建立以来一直延续“子承父业”模式，对于引入职业经理人来取代“子承父业”的模式明显存在很多风险。首先，职业经理人的能力无法预计。在选择职业经理人的过程中，对职业经理人的了解往往局限在浅显的表面，要想确认其是否符合家族企业发展的需要，只有录用后才能被证实，这很可能会给企业带人力资本流失的隐患。其次，聘用职业经理人使企业信息存在披露的风险。企业与职业经理人的纽带关系无法与“血缘”关系相比拟。因此，企业在与职业经理人建立心理契约的过程中很难做到规避潜在的信息披露的风险。第三，职业经理人的待遇问题。对于聘请职业经理人而言，如果没有很丰厚的待遇激励他们为企业服务的话，很难建立其对企业的归属感，而给与职业经理人丰厚的待遇，就意味着家族企业的利益份额被减少，这就造成了企业内部核心人员之间的矛盾。
3、未来传承模式――“子承父业”+ 职业经理人模式
对于家族企业代际传承而言，“子承父业”模式和职业经理人模式在一定程度上存在局限性，仅仅使用这两种模式中的一种，很容易造成企业传承模式单一，很可能导致企业未来发展道路上传承模式与企业发展步调不一致的问题。因此，作为家族企业传承模式的一个优良组合，“子承父业+ 职业经理人模式”将成为未来家族企业传承模式的一种新的趋势。所谓“子承父业+ 职业经理人模式”是指由家族成员参与高层管理，并且允许大部分高层管理人员甚至总经理是“非血亲”成员的一种传承模式。这种模式使“血亲”成员不再是唯一的高层管理力量，而是沦为高层的一部分，从而使控制权和所有权在一定程度上得到了分割和共享，不失为一种折中的治理模式。
三、我国家族企业代际传承存在的问题
家族企业在我国民营企业中的重要性决定了它能否成功完成代际传承。而我国家族企业代际传承问题使家族企业在其成长过程中面临着现实的考验。俗话说“富不过三代”，由此可见顺利的完成家族企业传承并使企业在新一代继承人的领导下继续稳定发展充满挑战。前人研究发现，所有权财富的转移中至少有80%的家族企业在第二代手中完结，只有13%家族的成功被第三代传承。因此，对家族企业在传承过程中存在的问题进行探讨是必要的。 1、家族企业经营权传承问题
家族企业经营权传承问题是影响企业发展的“硬伤”。大多数家族企业由于企业规模较小，抗风险能力较差，如果经营权的代际传承出现问题，很可能使家族企业由盛转衰，甚至面临着解体或倒闭。对于那些白手起家的家族企业而言，伴随企业兴衰的还有众多元老级员工，而随着家族企业老一辈创业者退居二线，“子承父业”成了企业经营权代际的归属，通常，与企业兴衰相系的元老们会怀疑那些“乳臭未干”的毛头小子，他们不相信一个毛头小子可以治理好企业，因此，他们反对将企业经营权直接交给“继任子女”，这就造成企业内部关键成员之间的矛盾，为企业后期的发展带来很大的隐患。
2、传统观念对家族企业代际传承的影响
受我国“传男不传女”传统思想的影响。家族企业代际传承过程中，男女继承人的待遇存在不平等问题。对于同为家族企业继承人选的儿女，通常一个“无能的儿子”要比一个“有才的女儿”更能得到继承权。这是因为将家族企业传承给女儿通常被认为是颠覆传统的，要面对许许多多的阻碍。女性继承人要承担着来自父兄的怀疑，父兄们要么怀疑她们没有胜任能力，要么认定她们不懂得经营管理。受传统思想的影响，来自父亲的阻力变得尤为严重。即使女儿不断地向父亲证明她接管企业经营的兴趣、意愿、能力。但还是抵不过儿子在家族企业缔造者心目中的分量。不仅如此，女性继承家族企业也会造成员工们的不满。通常情况，企业员工习惯于男性老板的管理，他们不情愿接受一个年轻女老板的领导，即便是个能力很强的才女，也消除不了那种由中国传统思想带来的根深蒂固的 “男权主义”思想。倘使家族企业缔造者勉强将家族企业传承给了女儿，但是这些女性中的幸运儿将比男性继承者承担更多的压力和挑战。
3、家族企业传承模式单一
家族企业传承模式很多，如“子承父业”模式、职业经理人模式等，但是家族企业传承模式的选用却相对单一，通常选择以“子承父业”为主。“血浓于水”的观念在家族企业的掌控者心中根深蒂固，使得他们最终还是选择了自己的子女。这种单一的继承方式给企业带来潜在的危险，如继承者无法达到企业需要的素质标准。尽管继承者很早就开始接受本行业的继承训练，为以后更好的掌管企业打下了基础，但并不是每一个继承者都会延续企业之前的辉煌。一个合格的继承者取决于很多方面，如继承者的兴趣、教育背景、处理问题的能力等都会影响其日后掌管企业的决断。因此，家族企业在选择传承模式时要考虑单模式为主，其他模式为辅来较早的培养继承人，以便分担一种模式所带来的高风险问题。
4、家族企业传承脱离时代
家族企业从一代人白手起家到第二代继承企业要历经几十年。随着时代的变迁，第一代与第二代之间的差异性不断加大，如两代人的价值观、经营理念等可能存在不能契合的成分。而企业与时代发展也存在分歧，如企业文化落伍，跟不上新时代的步伐、企业组织结构无法适合新市场经济发展的规律等都会成为传承过程中的阻力。因此，对于家族企业代际传承的过程中，需要解决许多与时代脱轨的问题，做到将第一代手中的旧家族企业由第二代决策成新的家族企业。
四、我国家族企业代际传承的相关对策
1、完善现代企业制度与人力资源管理制度
随着第二代继承人对企业的接管，企业应该制定完善的管理制度、生产制度等，形成与时代接轨的企业文化， 使企业完成向现代化管理的转型。人力资本是企业之本，因此良好的人力资源管理对于企业而言尤其重要。对于二代继承人而言，应该适时招贤纳士，抓住有能力的人为企业发展服务；提高对老员工的重视度，让其享受企业给与的福利待遇和关心；建立科学的培训机制，提高新员工的工作水平等，使企业的人力资本进入可持续利用的轨道。
2、对继承人进行培养与选择
继承人的培育方法有很多种，第一，专业素养的培育。把子女送到高等学府学习与本企业有关的综合知识，提高其内在素质。第二，实践能力培养。让子女在企业的基层锻炼，熟悉企业经营管理模式，让其与企业共进退。第三，师徒制。让子女跟在企业骨干身后学习关键技能。企业骨干成为子女的良师益友，为子女在未来继承的道路上打基础。无论选择哪一种继承人的培养方式，对于最终继承人的选择上，都不会因培养方式、性别差异而造成不平等待遇。企业选择一个怎样的继承人就选择了一个怎样的企业未来，因此，在做出继承人选择的时候，要一视同仁，要摒弃主观的情感偏袒，从而选择最有才能，最适合做接班人的子女。
3、建立多样的传承模式
家族企业的传承模式不能始终沿用一种传承模式，企业应该考虑其经营的阶段性特征，根据企业发展的实际情况选用不同的传承模式。在企业创立初期，企业面临支撑人员少、经营管理混乱等众多问题，那么这个阶段的最主要的目标应该是使企业在初生阶段生存下去，为了稳定起见，这时的企业应该采取保守的子女继承模式。随着企业的规模不断扩大，经营管理趋于完善，企业进入了良性发展期。这时可以选择子女继承和职业经理人交叉的继承方式，将产权与管理权分开，将所有权传承给子女或直系亲属，把公司的经营权交给职业经理人，由职业经理人聘用外部优秀人才共同经营公司，与此同时要组建董事会，限制家族内部人员干预公司的重要决策。
