有色金属加工业作为国民经济的重要行业，对我国经济的发展起着举足轻重的作用。目前我国经济发展进入新常态，正处在爬坡过坎的关口，有色金属价格下行，因此必须在成本管理上下功夫，把成本管理当作是企业管理的核心内容，以发展的眼光去看待成本管理，创新管理模式，从而提高经济效益；否则难以实现企业平稳健康发展。本文就国有有色金属加工企业成本管理中所面临的问题进行分析，提出改进措施，降低企业成本、提升竞争力。
一、企业成本管理中曾经存在的问题
洛阳铜加工集团有限责任公司是我国有色金属加工骨干企业，其前身是国家“一五”期间156个重点建设项目――洛阳铜加工厂。在成本管理中曾经存在着一些问题：
1.成本管理体制不够完善
洛铜集团公司原有的成本管理体制主要是依据上层对下层的企业实施统收统支的管理，下层企业依据上层下达的绩效目标来完成成本计划。然而，这种成本管理的模式往往会造成上层企业难以通过管理下层企业来达到成本的有效管理，因而造成其成本支出控制不力，管理体制完善程度不够，责权利高效联系的管理机制无法正常运行，预算考核力度不够，成本管理缺少刚柔结合等问题。
2.成本管理不够精细具体
洛铜集团公司的成本管理原来是依据管理宗旨来进行划分的。比如：依据核算成本重点的不同，划分成事前、事中与事后成本；依据成本汇总范围的大小，划分部分成本与全部成本等。然而，这样的成本管理很大层面上依然采取较为传统的粗放型形式，企业只是进行了成本总额的管理控制，并没有做到精细且具体的成本管理。其主要表现为：太过重视管理费用和材料费用等经费较大的事项成本管理，许多小事项的成本管理通常会被忽略。因而成本管理不够具体全面，成本管理缺乏系统的制度保证，难以符合机械制造企业成本精细化管理的要求。
3.成本管理受到约束限制
同时原有的成本管理较为简单，比较重视固定成本和目前成本管理的操作，缺乏全面、全方位以及不同层面上的长期成本管理形式，成本管理中存在盲点，认为成本管理主要是财务部门的工作任务，没能让技术、采购、生产等部门充分参与进来。所以，成本管理一直以来都是以传统而古老的形式和过程进行管理，很难破坏各种约束和限制，容易使成本管理的相关信息造成失真，无法给企业提供高效且合理的成本数据信息。
二、企业成本管理改进之探索
五十多年的有色金属加工经验，洛铜集团公司不断探索、创新，逐步形成出了比较完善的成本管理模式，主要表现在：
1.树立国有有色金属加工企业成本管理新理念
要推行企业成本管理的改进，首要条件是要转变传统的成本管理理念。而成本管理自身为一个企业管理中的核心，需要全面树立企业成本管理的新理念。
首先，创新成本管控模式，建立成本倒逼机制，促进市场压力向内逐级传递，促进成本有效控制。摸清产品的实际成本水平和真实盈利状况，从亏损产品入手，坚决下调内部各工序转移价格，倒逼各工序加工价格市场化，形成成本倒逼机制，实现成本压力由外向内的逐级传递，从而引发上引铜杆、连铸挤压、拉拔等加工单位和劳务提供单位一系列价格多米诺骨牌效应，迫使各个加工和劳务单位主动采取各种措施降低生产成本，适应成品单位的价格诉求。成本倒逼工作的实施，使每一个生产环节和单位切实感受到了市场压力，促使各单位不断增强市场意识和成本意识，提高市场适应能力。
第二，要进行创新理念的拓宽。有色金属加工企业成本管理不可以仅局限于把成本降低，还要使企业能够维持好其竞争优势，提高同行业的竞争力。倘若本企业的某些战略实施可以使企业短期效益有所提升，然而依据长期来看，不能提高企业竞争力，不能使企业产生长期的效益，这种战略实施就不可取。如公司为降低成本采用材料改代过程中，必须经过充分论证和反复实验，在能保持或提升产品性能和使用寿命的情况下才允许实施。
第三，要进行理念方式的拓宽。把企业成本管理的重心进行转移，将事后控制为核心的形式转变成事前预防为重心。在成本进行预算和规划的过程中，把企业身处的外部环境和内部条件全方位的进行分析，进而选取成本效益最佳设计。
2.实施全面预算和成本预测
在企业财务管理中，全面预算和成本预测是保证成本管理的基础。利用全面预算这种形式，企业在特定时期内的相关经营决策制定时相应安排好计划，制定好目标，使企业的财务资源能够充分利用。除此之外，国有有色金属加工企业的全面预算需要与企业战略目标达成统一，主要是从成本预测的五个层面进行实施，分别是：（1）清楚成本预测的对象；（2）确保成本实施动因；（3）对成本对象以及成本动因的相关数据进行搜集和整理；（4）选取和运用合适的成本预测办法；（5）对成本预测的有效性实施评估。
从另一个角度上看，务必要对全面预算和成本预测的成本管理实施管理控制，建立起一个完整的体系。以成本预测为基础制定成本计划，这也是企业达到经营目的，且保证达成财务指标的重要办法，同时也是企业进行成本控制的条件。除此之外，还需要清楚了解管理层次，使得每个管理层都可以到自己在成本管理中的重要性，建立层次较为清楚的成本管理体制，由不同成本中心一起完成管理活动。在明确了成本管理当中的责权利后，要想调动管理层的管理性，以成本计划为前提，健全考核机制，适时考核，做到奖罚分明。
3.实施精细化管理
对于国有有色金属加工企业而言成本粗放式经营和模糊化管理是行不通的。成本要进行精细化管理，务必要从成本分解、核算、分析、控制以及考核等层面进行入手，应实施目标成本管理的责任体制，注重企业的选材采购、生产和销售等层面的管理控制，无论是变动成本，还是固定成本和销售成本等层面都需要实施全方位的、具体且精细化的成本管理。只有在精细化管理的基础上，健全各项管理制度和资料数据，用来指导生产过程，企业才能获得长足发展。 第一，加强采购成本管理。有色金属加工行业中材料在成本中占绝对比重，且采购价格变动幅度较大，因此企业搭建大宗有色金属采购平台，采取套期保值方式进行采购，能够使采购成本得到有效控制。企业建立健全采购机制，使得采购迈向规范化以及标准化。进行采购选材时，其决策必须公开透明，需要对原先隐藏的数据信息实施透明化，实施招标采购，防止产生暗箱操作等现象。在确保质量的前提下，比价采购，减少采购环节和降低价格。搭建高效通明的采购平台，合理公正的对待供应商，利用多方进行比价，选取性价比较高，成本较低以及渠道合理安全的供应商进行采购协议签订，力争以最低的价格买到最优质的商品。
第二，经营成本管理。唯有运用合理科学的管理办法，才可以提高经营成本管理操作。准确的预算定额资料是建立完善成本管理体系的基础，是企业进行成本控制的航标。预算定额的制定过程必须坚持精细化管理作为指针，想得要精、做得要细。只有经常深入基层考察研究，制定出的定额标准才能准确且符合实际。只有准确并符合实际的预算定额标准才能用来指导生产制造过程。对于经常性经费，可以实施定额的预算管理。比如：办公费、材料费以及差旅费等。而特殊费用，这样的费用需要有相关机制进行的束缚，严格把控其批准和审核，拒绝与机制不相符合的程序所产生的费用。比如：旅游费、招待费用等。
第三，人力资源成本管理。人力资源是一个企业运行中的核心，人力资源成本已经发展成为企业成本中至关重要的组成部分。洛铜集团公司依据国家、地域和企业人力资源成本管理的增减幅度，成立人力资源成本指标体系和相关的成本规范，确保人力资源成本得到有效控制，健全人力资源成本管理制度，实施人力资源的成本统计和分析评价对策，提高人员技能和综合素质层面的培训收支，增加企业人员的整体竞争力。
三、总结
总而言之，随着部分产业产能过剩问题的显现，作为受材料价格波动影响较大的有色金属加工企业，务必要加强成本管理，这样才可以让企业的经济效益得到提升，而本文主要介绍了国有有色金属加工企业成本管理中所面临的问题，以及从树立企业成本管理新理念、实施全面预算和成本预测以及实施精细化管理这三个方面提出了相应的改进策略，使企业市场承受能力进一步提升，经济效益逐步提高。
