家族企业，世界上出现最早的一种企业形态，他们广泛存在于世界各地。我国的家族企业从改革开放之初的从无到有，快速发展。进入新时期随着市场经济的不断完善，我国的家族企业也在成长蜕变，有的出生不久便夭折，有的发展壮大成为国际企业。根据《福布斯》杂志的2011年统计，在国内2272家上市企业中，1268 家为民营上市企业，这其中460 家为家族企业，占民营上市企业总数的32.68%。2011年IPO的家族企业有62家，占当年IPO总数的44.6%。可以说，我国家族企业近年来的表现非常活跃。
目前从我国家族企业发展历程来看，其成长路径可以概括为从家庭企业、家族企业（企业家族化）、泛家族企业（家族企业化或家族联盟企业）到公众公司这一发展演化路径。从家庭到家族企业再到公众公司的演变是家族企业成长的一条主要路径，应该说，并不是所有的家族企业成长的最终形态都是公众公司，他们可以自由的根据外部环境变化和自身发展需要，进行多种可能的选择。有的可以一直保持纯家族形态，有的可能停留在某一阶段直至淘汰，有的可能直接跨越某些阶段，在不同路径之间跳跃发展，甚至有可能在发展到某一结点后，又回到前面节点，并非 所有的家族企业成长都是遵循一种发展路径 。因此，可以将家族企业的发展设计成如图金字塔式的发展模式。
正所谓每个家族企业都有着自己的特点，面临的机遇和挑战也不尽相同，在发展路径的选择上自然也就大相径庭，有的遵循正常的发展过程，有的是跳跃式地发展，有的是一直保持某一状态，但无论他们处于何种的发展状态。家族企业在不同成长阶段都会呈现出本阶段明显的特征。
1 家庭企业（初创阶段）
家族企业在创业初期，投入资源少，企业规模小，技术含量低，契约关系简单，经营风险较大。企业就需要以家族为单位，创业者以家庭积累资金为主要资本，和其家庭成员共同经营，出现了夫妻店、兄弟连、父子厂，亲友团等家庭作坊式的家族企业。这时的家族企业。创业者带领家族成员，以家族利益为核心，依靠血缘关系管理，使家族和企业都能团结一心，在激烈的市场上摸爬滚打。 加上企业本阶段规模小、人员少，结构简单、经营单一、企业的员工都来自于家族内部，创业者身兼数职，管理层次少，易于沟通，相互信任，合作默契使得尽管家族成员文化水平不高，缺乏专门管理知识，但还是基本能够胜任管理工作的。另外，创业者及其家人有着共同愿和信仰形成较强的凝聚力，不存在激励约束问题，可以有效减少成员之间的不信任和监督成本，使得企业的有着较好的内部发展环境。当然，这一阶段，由于企业刚刚诞生，抵抗外部风险能力弱，家族企业的失败率自然很高。在美国，这类企业成立后的第一年，倒闭约有40%，第二年倒闭的占成立时的约60%。
因此，这一阶段家族企业的显著特征为：企业采用家庭式管理，内部凝聚力强，合作通畅，决策迅速，充满动力和存在希望。但企业成立的时间短，规模较小，结构简单，管理层少，人治为主，决策随意，股权集中，发展战略，风险较大。
2 家族企业（成长阶段）
家族企业诞生后的四年以后，企业已经度过最为危险的初创阶段。这将是企业成长的最快阶段，企业开始由小到大，实力逐步增强，产品的销售额和利润率都有显著增长，规模不断扩张。企业形象和产品或服务的品牌建设日益受到重视。随着资产和员工的增加，愿意引进外部技术人才，管理规章制度进一步健全，组织结构初步完善。经营权和所有权出现分离，家族成员普遍参股，并控制主要的管理岗位，形成一个以创业者为核心，由血缘、亲缘、姻缘、地缘、业缘、学缘关系等方面构成的同心圆，增强企业的创造性、组织活力和凝聚力。
这一阶段表现出的显著特征是：企业发展迅速，规模扩张，效益明显，主业突出；管理逐步规范，融资渠道拓宽，股权开始分散，所有权和经营权也开始分离，抵御市场风险能力增强。但创业者的独断专行明显蔓延扩张，管理层级的复杂，任人唯亲使得管理效率有所下降，发展战略模糊，容易自我满足，缺乏进取目标。
3 泛家族企业（成熟阶段）
从家庭企业发展到家族企业，再到泛家族企业，是家族企业成熟的标志进程，也是家族企业发展的拐点和关键期。企业已经经过一个快速成长期，成长速度就会有所减退，一般来说，巅峰期往往也就是衰退期的开始。
当企业进入该阶段后，业务不断拓展，竞争力增强，市场占有率增大，企业形象提升，有的采用了多元化经营，家族企业社会化程度也不断提高。家族企业组织结构更加复杂，各项规章制度更加规范，也逐步开始引进外部经营和管理人员，治理结构的设置也趋于完善。此阶段企业发展也伴随着一定的风险，规模的扩大，资金的短缺，管理复杂，企业效率降低，家族企业成员内部以及家族成员与外部聘用人员出现矛盾冲突。家族其他成员或者外聘人员参与到企业的实质管理，经营权所有权的分散达到一定的程度，一部分家族企业由于不能妥善解决这些问题而破产、衰败或倒闭。由于上述原因，大多数家族企业都未能逃脱这种不幸，剩下的一些就开始蜕变，一部分传递给下一代或参与家族联盟，或加入家族网络联盟，吸收大量资本，引进科学规范的管理方式，使家族企业又进入另一种发展模式。
这一阶段的显著特点是，规模扩张，经营权和所有权分散，企业由人治转变为规范治理，外聘人员开始掌控部分管理权，企业发展达到顶峰。同时也会出现管理效率低下，经营风险增大，创新精神减弱，内部问题突出，面临着转化机遇。
4 公众公司（蜕变阶段）
家族企业进入成熟阶段以后家族型经营的发展表现出如下趋势与特征： （1）市场管理的盛行。创业者独断专行管理将在企业中消失，但企业继续保持和发扬家庭主义色彩。员工和经理一样是企业大家族中平等的一员，他们形成的命运共同体的经营将取代在东方的封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理和西方带有家庭主义色彩的团队精神，家族式管理逐步在激烈的市场竞争中淡化。
（2）所有权和经营者完全分离，企业资本完全社会化。随着企业不断壮大，生存的压力增大，家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，加上职业经理阶层的兴起，家庭和家族观念的开始转变，初级的家族型经营难以适应市场的发展而退出历史舞台。即使占有股份较大的家族股东，也不能直接干涉企业的发展，只能间接地影响企业的决策，落到管理专家们已经掌握企业的经营权， 从根本上动摇了原始家族型经营的基础。西方的老牌家族企业，摩托罗拉、壳牌福特都能主动适应这种变化而得以继续发展壮大。
这一阶段的特点是，企业规章制度健全完善，社会股份大量进入企业，股权分散化，信息公开化，管理制度化，经营市场化，家族色彩淡化，成功地由家族企业转化成现代化的公众公司，保持企业的长久生命力。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观西方发达国家的家族企业，得以存活下来并能发展壮大的很多最终都成了公众公司。一些著名跨国公司的家族企业，迪斯尼、通用电气、杜邦、福特、柯达更是如此。当然，我国家族企业由于发展时间还较短，绝大部分还没有发展到公众公司阶段，但殊途同归之路则是家族企业发展的方向。
