中图分类号：F530 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02
从企业整体规划和动态控制层面来看，全面预算管理是对企业全部经营活动的安排与计划，从而为企业各个部门提供了具有可行性的努力和发展目标，同时，在管理过程中也建立起了必须要遵守的行为准则和业务规范。全面预算管理可作为企业战略发展过程当中的管理参照与规程，也能作为企业业绩评定的标准，其管理过程中就是将企业发展目标进行量化分解，并实施动态控制，实现目标的过程，一个企业，无论具体采取什么样的管控模式，全面预算管理都是其中最为有效的管控手段之一。
一、全面预算管理的意义概述
（一）全面预算管理的主要内涵
全面预算管理是指在企业战略发展总体规程下，对企业现在和未来的经营活动相关行为和财务结果进行全方位的预测与规划，并对其过程进行控制，将企业实际完成情况与预计目标进行不断的比对分析，从对经营活动进行不断整改，为企业管理者提供更加充分的决策依据，帮助其实现更加远大的战略目标。从财务预算角度来看，全面预算管理是指以预算控制为出发点而展开的管理行为，例如企业预算方案编制、执行、预算增减调控、预算分析、预算考核等多个方面，这一方法最初由美国通用公司、杜邦公司于上世纪30年代提出，并逐渐发展呈所有大型企业的标准规程。全面预算管理从最初的计划发展到如今兼具预算控制、激励机制以及绩效评价等诸多功能的经营战略管理工具，其在企业管理工作中所发挥的核心作用日益显著，著名的经济管理学家戴维?奥利曾对全面预算管理作出如下定论：在企业发展过程中，全面预算管理是仅有的能将所有关键问题进行整合，促进有效管理控制的途径。
（二）全面预算管理的主要特征
1.覆盖面积广。在任何企业的经营生产过程中的各个层面均需要设计到预算管理，其主要内容涵盖了企业从市场营销、管理（生产）成本、财务管控等各个环节，具体包括经营、技术、设备投资以及人力资源管控等领域的所有经济活动。在全面预算管理体系当中，既包括了经营预算、财务预算、专项资金预算管理，又包括了日常经济活动的预算管理，可充分体现出企业资本性支出的合理性。
2.管理流程长。作为一种有效的管理机制，从全面预算方案的组织编制工作起，预算管理目标的下达、执行、分析调整、定期考核等工作将一直持续到下一阶段的预算改进全过程中。预算管理不仅仅体现在指标的下达与执行汇总方面，更重要的是通过预算管理，实现对企业各项经济活动合理性的分析调整以及最终的考核评定，在这一整个管理流程当中，可真正发挥出预算管理的权威性和对企业日常经营活动指导性的作用。
3.管理人员巨量。从企业内部管理人员角度来看，全面预算管理是涉及到内部管理权责利益关系的制度规程，不单单是某一个部门的事，而是需要企业全体员工密切配合，全体参与，只有企业全体员工参与到预算管理的过程当中，企业所制定出的预算管理规章制度才能被员工乐于接受，从而消除基层员工与企业管理层信息不对称的弊端，减少负面影响，从而能为实现企业全面预算管理目标提供人力支持。
4.管理目标明确。全面预算管理将企业战略目标设为管理工作的出发点个归属点，并将企业经营目标量化细分，实现了优势资源的合理配置，可作为企业经营生产过程中的主要纲领。此外，全面预算管理的目标相当明确，除去目标利润分配外，对企业资本架构和股东个体权益分配也进行了详细规划，体现出了全面管控、合理施行的实用价值。
（三）全面预算的功能
1.加强企业经营信息的沟通。预算过程是指企业内部各个部门以及各个管理层次之间相互进行信息传达的过程，全面预算管理的实施为企业内部管理信息的流通创建了有效途径，有利于上下层级之间相互协调，默契配合，大幅度提高了企业的管理和运作效率。
2.确定预算管理目标。对预算进行编制实质上是以企业经营目标与战略规划为依据制定的近期经营活动的可行性目标，通过对目标预算进行分析确定，从而引导企业各项经营活动按预期设计的规划开展。
3.合理配置资源。编制预算后，将其付诸到企业日常实践当中，可以让企业经营活动围绕确定的预算管理目标有序进行，在此过程中，优质资源，包括资金、技术、物资、市场渠道等资源均可得到合理配置，从而获取更大的效益。
4.业绩评价。预算管理的各项数据为部门和企业员工实际业绩提供了客观的评价标准，通过对预算与业绩的差异性评价分析，有利于及时发现企业经营管理的薄弱环节，从而用来对未来经营活动进行整改。
二、当前铁路运输企业实施全面预算管理存在的问题
当前，铁路运输企业，上至中国铁路总公司，下至各铁路局及站段等，都实施了全面预算管理，但这些预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距，主要表现在以下方面：
（一）认知和观念落后，导致全面预算缺乏有效执行
部分管理人员认为预算是财务部门的事，配合度不够，导致职能部门对预算工作缺乏重视，预算的编制工作流于形式。具体表现在两方面：1、编制预算时忽略了市场调研预测，导致与市场脱节；2、虽已编制了预算，从而在执行过程中消极应付，导致全面预算执行不力，使预算形同虚设。
（二）目标制定不科学，企业战略目标缺乏导向性
目前大部分铁路运输企业对企业战略的导向性缺乏正确认识，在制定战略目标、战略选择决策时停留在表面工作，核心竞争力培养与企业发展愿景相悖。若企业缺乏有针对性和导向性和预算编制，就会导致企业管理层只注重眼前利益，忽视了企业的长远效益，导致短期预算指标与长期预算规划相互矛盾，难以取得预算成效。 （三）预算管理的组织机构设置不到位
当前铁路运输企业还未设置完善的全面预算管理组织机构，例如企业内部未设置预算管理委员会，导致董事会在全面预算管理的开展过程中无法实现各项权限，而全面预算管理的监督控制权则落到企业总经理和总会计师身上，企业董事会无法针对每个层次和部门的权责利益进行有效管控，其对企业资源的整合与配置的控制职能被削弱。
（四）缺乏健全的预算管理控制和业绩评价机制
当前，大部分铁路运输企业普遍存在重视预算编制，忽视预算执行的弊病，很多企业没有建立健全的预算管理体系和可操作性的管理流程，针对管控效果和企业业绩缺乏科学的监督制度，导致执行编织的盲目性和随意性较大。
三、加强全面预算管理工作，提高铁路运输企业预算管理水平的措施
（一）以市场为主导方向，建立科学的全面预算管理理念和体系
铁路运输企业的经营管理者需改变计划经济体制的守旧思想，在企业内部创建以市场为主导方向的观念，根据市场变化规则，建立科学的全面预算管理体系，将市场中的计划导向与计划规程中的市场导向进行有机结合，重新树立起科学的全面预算管理观念。企业治理过程中需将全面预算管理作为首要基础，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，要把这种科学理念融入到企业每个子公司以及核心部门的日常工作当中，提高企业全体人员参与预算管理的积极性，只有每位员工都对预算管理表示关心和支持，才能具体雄厚的群众基础，促进预算目标早日完成。
（二）促进全面预算管理与铁路运输企业整体战略目标的协调整合
在实施全面预算管理规划的过程当中，铁路运输企业应立足于企业整体发展战略和全面预算管理的相互关系层面，以辩证视角对其协调机制进行重新认识。预算编制必须从企业的整体战略出发，而不能仅仅从企业现有资源出发，要立足大局，缺乏预算目标与企业长远战略发展目标相符。
要促进铁路运输企业战略目标与预算管理目标的协调整合，首先要厘清两方面问题：1.企业长远战略目标必须具备可操作性和指导性，不能仅仅是一句口号和一种企业文化，而是应将长远战略目标深入贯彻到企业日常经营当中，发挥其导向性作用。2.企业长远战略目标必须要与预算管理目标实现清晰对接，战略目标不仅要能演绎出子公司与总部资源的分配战略机制，更要突出对子公司年度经营和预算编制的指导性作用。
（三）健全预算组织体系
要实现企业战略目标，必须要做好全面预算管理工作，让组织和制度得到保障。铁路运输企业的全面预算管理组织体系应包括预算决策部门、日常管理部门、执行监督部门等。从组织体系角度来看，应由企业高层管理人员组成的预算管理委员会对各项工作进行指导监督，主要成员包括企业总经理、部门高管等，由董事会任命，并直接隶属董事会管辖，在企业组织当中，预算管理委员会是负责预算管理的最高权责机构，以拟定预算政策和管理程序、指导预算编制、审核上报预算草案等工作为主，并协调解决预算管理过程中出现的重要问题。此外，预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，直接由委员会管理，预算管理办公室主任由企业总会计师或分管财务的副总经理担任，企业财务部门负责人兼任执行监督主任。预算管理办公室的主要职责为对预算的编制、报告、执行和监控、整合、考核等工作负责。预算执行单位是指在实施财务预算或者是运营预算过程中承担相应责任的组织单位，其工作职责是负责制订业务计划、项目计划以及预算实施草案，此外还负责执行经委员会批准的预算方案，并对预算执行的实际情况进行及时的分析上报；在授权范围内配置并使用资源等。
（四）对预算进行严格控制
要增强预算执行力，对预算进行严格控制是有效方法，因此必须要做好以下方面的工作：一是加强日常强化控制，为了保证企业经营活动始终围绕预算目标展开，预算管理办公室需对预算指标的日常管理进行强化，以“无预算不开支，有预算不超支”为工作指导原则，将各部门的费用支出严格控制在预算目标范围内，每月定期编制月预算执行报告，并分别通报领导层、职能部门、经营中心，对于预算执行情况不佳的部门要帮助其进行深入分析，找出根本原因，并督促其进行有效改进，保证年度预算得以顺利实现。二是突出重点。对不同的预算执行单位，其预算控制重点不同，有的是以成本及费用为控制重点，有的是以收入完成情况为控制重点，对不同责任单位的预算控制应区别其控制重点。三是及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整。当企业运营的内外部环境发生重大变化时，管理者就应该及时、主动的按照规定程序调整预算，以保证预算符合实际情况。
（五）从科学角度出发，建立完善的考核与评价制度
预算考核和评价是企业通过检查、考核和评价等手段，对各个执行单位完成的结果进行评定的行为，其能为执行单位完善预算管理提供建议与意见，并作为企业实行激励与奖惩的重要依据，对企业员工起到约束与激发作用，是促进企业绩效增长的先决条件。铁路运输企业在预算考核方面要突出目标性，即对预算执行单位的导向作用，避免各责任主体只顾短期效益，不顾大局和长远利益从而发生的损害大局利益的行为。例如，对于生产部门的考核，不仅要考核生产的数量、质量，还应考核相应的成本，以引导生产部门关心企业的销售收入和利润完成情况；对于销售部门的考核，不仅要对执行单位是否完成收入指标和毛利指标进行考核，还要考核应收账款周转率，从而减少销售部门的资金占用比重，提高投资收益率。
（六）建立健全的预算预警机制
预算预警系统作为一种管理机制，其主要目的是为了有效控制业务活动中出现的异常情况，减少资金损失而建立的管理体系。因此，必须要做到以下几点：1.建立预算体系内的事项预警机制。其主要内容是针对实际预算接近预算限定额度时的资金所发出的一种预警提示，用来提醒各个部门以及相关工作人员注意预算执行的情况，并预先制定有效的解决措施进行处理，避免实际预算资金超出预算限定范围。2.建立预算外的事项预警机制。其内容主要是针对预算中没有发生的预计资金，但在执行过程中即将发生业务的资金，所发出的一种预警提示，提醒相关人员应根据预算管理制度对其进行分析及审核，以此来决定是否应该允许业务发生，并对资金进行合理分配。3.建立预算外的反常事项预警机制。其内容主要是针对日常生产经营过程中出现的反常经济事项发出的预警提示，预防反常经济事项转变成经济隐患事项，减少企业经济损失。
四、结束语
综上，全面预算管理是企业实现战略规、控制日常经营活动、分散经营风险、实现资源优化的主要手段，同时也是一项庞大而复杂的系统工程，企业必须根据自身的特点，依托现有的管理环境，以人为本，抓住全面预算管理的主线，突出重点又兼顾全面，全方位思考，多视角探讨，健全全面预算管理机制、建立科学管理体系，这样才能有效提高预算管理水平，促进企业实现可持续发展。
