摘 要 公益性事业单位的改革是当前中国行政体制改革的一个主要内容，如何在转变其行政属性的基础上更好发挥其服务社会、服务大众的功能成为一个重要的管理命题。结合部分市、地区公益性事业单位改制重组合建的一个普遍现象进行分析，作出大胆设计，以期实现这类改革为了资源共享、效益优化的良好目标。
关键词 公益性 事业单位 重组合建 制度设计
中图分类号 F279.241 文献标识码 A
近年来，国有企事业单位纷纷改制，寻求理性的市场化道路，在这股大潮中，那些公益性的事业单位，比如科技馆、青少年文化宫、妇女儿童活动中心、美术馆等在社会职能、单位属性发生改变之际，也急欲寻找到适合自身发展的前进之路。目前一种较为普遍和流行的做法是，通过几个组织机构的重组合建来实现有限资源的共享以及功能互补，从而实现效益最大化。然而这种设计在实际的运行过程中却遇到了一些问题，具体表现为共而不享、补而不用。
由于合建后的各单位在管理体制上仍然与各自原先的行政主管部门保持着一种隶属关系，故而各单位虽然集聚在一起，却有着相对独立的利益和活动机制，因而合建后的共享资源和设施仍然是各自使用、条块分割，而且部分共有资源由于管理主体不明确造成了事实上的巨大浪费（没有独立而明确的主管部门）；在合建后，出于工作的简便化，对设施、房间的分配实行按比例、区域划片分割，结果造成好多单位的房间、设施不符合特定功能实现的需要；在重组合建后的这些公益性事业单位的运行过程中，各单位之间出于各自利益的需要相互争吵、矛盾重重。因此，为更好实现这一变革的效果，解决其间的一些矛盾和问题，充分发挥合建共享的效用，需要在制度上进行相应的变革、创新。
问题的实质在于解决几个利益独立体如何在一个统一集中的建筑实体中实现利益平衡和良性运行，并在实际的运营过程中真正实现资源共享、降低成本，从而提高经济和社会效益。下面从组织管理制度、人力资源管理以及财务管理三方面试加设计。
1 组织管理制度
改制合建后的事业单位将改变它的行政属性，在此前提之下，着力解决的是转变它的行政隶属地位，打破传统意义上的分类归口的管理体制，这样将有利于消除不同行政部门利益在各个事业单位中的影响；同时通过走市场化道路，吸引民间力量的广泛参与，突出它的社会属性，从而在公益型性质的属性下平衡统一各单位利益。在组织结构上，合建后的组织可以成立一个统一而独立的管理部门“中心”，实行事业单位企业化管理，打破固定编制，性质上可以仍然定位为一个国有经济实体（出于渐进式改革的需要）。在这个“中心”部门的统管之下设置各个事业部门，这样在组织结构上统一了各事业部门的利益，由“中心”管委会负责按市场化模式运作管理。
考虑到改制后事业单位运行的经济压力（由于合建到“中心”的各单位，基本属于公益性质的纯文化设施，担负着配合政府开展文化教育、职工培训、市民综合素质提高等一系列公益活动的责任），政府必须每年给予一定金额的财政拨款。为了减少对各事业单位运行的影响，建议在“中心”运行初期，政府每年还按目前分类归口时的财政拨款额累加拨付。由于建成后的“中心”需要按市场化模式操作，为避免“中心”过多考虑经济效益，忽视或淡化不再愿意承办政府的公益性职能活动，政府在每年拨付运行经费的同时，必须明确规定“中心”每年应该承办完成的公益性活动。在“中心”完成规定的公益性活动后，如果出现临时性、计划外的各类活动项目，政府也应该按市场化模式操作规则，根据工作量大小，由财政向“中心”支付相应的活动运行费用。
总的来说，这些公益性的事业单位在逐步转向社会化的过程中，需要充分利用政府的支持，故而改制需要渐进式地实现。在合建改制之后，一方面有利于打破管理上传统的各自为政的局面，另一方面也利于实现资源共享和功能互补。
2 人力资源管理
合建后的事业单位，在性质上是一个非营利性的组织，因而可以充分利用第三部门的人力资源，以降低组织营运成本。具体而言可以推行普通员工志愿化、管理人员雇佣制、专业人才流动式。
（1）普通员工志愿化。改制后的这类事业单位需要凸显其非营利组织的特性，因为其是公益性的社会组织，故而在使用、安排一般劳动者时可以而且应该优先考虑并使用志愿者。对于组织的一些日常杂事以及技术要求不高、程序简单的一些工作都可交由志愿者们去做。这样一方面可以节省一定量的劳动力使用费用，另一方面又扩大了组织的社会影响力，而且大量志愿者的参与和劳动亦将构成未来组织一道新的风景线。
大量使用志愿者必然要求组织进行广泛的社会宣传，同时着力塑造自身良好的为社会服务的公益形象，在自愿者的招募、使用上要注意：第一，对自愿者的招募要有计划性，做到既精又多、社会效益与经济效益的平衡；第二，自愿者必须进行一定程度的岗前培训；第三，对自愿者的工作要进行服务督导。
（2）管理人员雇佣制。组织的各类管理者、工作骨干应签订劳动合同，对这部分管理者实行雇佣制。其目的在于：一是通过劳动人事合同，明确双方的雇用关系，组织可根据工作及业务的需要挑选、使用合格的管理人才、业务骨干，提高该类岗位的竞争力；二是组织可据此将部门所需的一些核心力量稳定下来，形成一个具有持久战斗力的团体。
对于这部分人，重点是选出来之后要留住并很好使用，这就要求组织在人力资源管理上应采用软性策略，把他们看作是组织中最宝贵的资源，应珍惜、奖励、使其发展和并入组织文化里。组织应广泛开展民主决策，使员工能参与决策并对他们所作的决策有归属感，从而提高他们的参与性、主动性和创新性。由于组织属于公益性组织，因此要想建立这种稳定而富有战斗力的团队，还应该在选拔人才时重点考察他们的社会荣誉感和功德心，如此选出的人才易于认同组织的理念和宗旨，从而热心于这项事业。
（3）专业人才流动式。组织在业务的开展过程中还需要一批拥有高技能的专业人才（比如科技馆的建模人员、美术馆的作品鉴定师、青少年文化宫的策划师、舞蹈师等等）。但这部分专业人才不需要每个组织都单独培养和雇佣，他们可以通过与市内、省内、国内、国际相关的事业单位、公益性组织建立专业人才流动机制来实现。因为非营利组织都有着共同的为社会公益事业服务的宗旨，相互间没有利益、立场的对立，易于沟通、协调；另外这些组织所需的一些专业人才具有相对的周期性，不适合建立稳定的人员机制。
专业人才流动式管理的目的在于：一方面为组织自身节省了人才培养的经营、管理成本，实现了人力资源的真正共享、共有；另一方面满足这类人才的流动特征。因为组织这种公益性组织不同于市场上的企业，其内部专业人才的使用率、利用率较低，劳动强度和频率也不高。采用专业人才流动式管理，即有了单位间流动的可能，而同时这类组织的公益性和社会服务性，使得他们相互之间没有企业间你死我活的竞争存在，能够很好的携起手来互相支持，更好发挥组织的效用。
3 财务管理体制
与组织管理的渐进式相适应，在探索独立核算的经济运营模式的同时，在财务管理体制上可实行：“中心”（合建后的统一主管机构）为主管预算单位、各事业单位为准二级预算单位的多重预算管理体制。因此，“中心财务部”的职责权限主要有：“中心”的事业经费及行政经费直接向财政局领报，政府根据“中心”的发展情况及实际需求进行不定额补助，再由“中心”向各单位转拨事业经费。“中心”所属的各单位除向“中心”编制预算，领拨缴销预算资金外，还可向先前对口主管部门申请一定金额的补助（作为过渡阶段的一种方式）。作为准二级预算单位的各单位，其主要职责就是向中心报送年度、季度、月份用（缴）款计划、月份财务报表、年度决算和领报财政资金。
在“中心”财务管理体制上，另一个需要解决的问题是对“中心”收入和支出的具体管理。“中心”的良性运营和发展，需要其自身具备一定的造血功能，即作为一项公益性事业，它需要独立创造一部分的物质收益。具体而言，可以设想“中心”收入来源包括财政补助收入、事业收入、经营收入、上级补助收入以及其他收入等方面。
事业收入主要包括门票收入、展览收入、咨询服务收入、无形资产转让收入、科研收入以及举办各类相关活动的收入等，具体由各单位各自负责，“中心”统一管理。此项收入是“中心”最重要的收入项目，应严格遵守财务会计制度，为此需要做到：在国家政策允许的范围内，服务性收入。坚持把社会效益放在首位，同时注意经济效益；必须使用财税部门统一印制的票据，并建立健全各种专用收款收据、销售发票、门票等票据的管理制度；必须严格执行国家批准的收费项目和收费标准，不得擅自设立收费项目、自定收费标准；应该按照规定加强账户的统一管理，收入要及时入账；各项收入必须全部纳入单位预算，统一核算，统一管理。另外，经营收入是“中心”收入的另一重要组成部分，根据情况一般包括以下四项内容：一是销售收入，指“中心”及各单位设计、销售旅游纪念品、智力玩具、工艺品、科技模型等商品所取得的收入；二是经营服务收入，指“中心”及各单位对外提供的经营服务取得的收入；三是租赁收入，指“中心”及各馆、宫对外出租房屋、场地和设备取得的收入；四是其他经营收入，指上述三项收入之外的其他各项收入。
此外还需要注意的是，“中心”在运转资金筹措方面，除了依靠政府的扶持、自身的运营收入之外，它还需要社会力量来支持。所以，“中心”的另一重要任务就是进行社会资金的募集。因此，必须进行广泛的宣传，让社会广大民众更好的了解它的性质、宗旨，建议政府成立专门的基金会，给予社会民众以报答社会的机会，亦能够满足一些社会成功人士的成就感以及对更高社会地位的追求。
参考文献
1 吴锦良.政府改革与第三部门发展[M].北京：中国社会科学出版社，2001
2 郭小聪.行政管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2003
3 苗丽静.非营利组织管理学[M].大连：东北财经大学出版社，2005
