[摘 要] 充分调动职工的积极性是管理的根本,而积极性与集权和分权度密切相关。建立积极性与分权度的关系模型,为组织 分权决策提供理论依据。传统文化对分权有重要影响,管理风格是一个连续体,分权型和人际关系型是其两个典型代表。
[关键词] 积极性;集权;分权;文化
组织的集权与分权是组织中的一个非常重要的问题。集权和分权既是矛盾的统一,又是矛盾的两个方面,过分强调集权则势必牺牲分权,过分强调分权则势必牺牲集权。这样,集权和分权构成了一个两难问题。近百年来,人们对集权与分权问题进行了广泛的研究。但是,这些研究中都没有考虑到职工的积极性问题。实际上,组织是由人构成的,人是组织中最重要的资源。组织管理归根到底是对人的管理,管理的根本就在于充分调动人的积极性。因此,以充分调动职工积极性为目标,研究组织的集权与分权问题,不仅具有深远的理论意义,而且具有重大的现实意义。
一、职工积极性与分权的关系模型
1.积极性的含义。积极性是指人们工作的主动性和努力程度。在能力一定的条件下,一个人的工作积极性越高,则其业绩越大。心理学把积极性看成是人在心理能动状态下一种行为的动力表现,它包括人的认知、情感、意志等多种心理成分处于兴奋活跃状态,使人的智力、体力、能力发挥出最大的活力,成为人的行为推动力。在本研究中,我们假定一个人的积极性相当于转动中的角速度,角速度越大,表明积极性越高。
心理学家研究表明,引起人的积极性行为形成规律的心理机制为:需要—→动机—→行为—→目标。从中可以看出,需要是人的积极性行为的基础和源泉。由于需要的驱使,使人产生动机,从而引发人的行为。同时,目标作为行动结果的超前反映,它能促使人的需要转化为动机,对人的行为起着导向、激励等作用。需要、动机、目标是构成积极性行为心理动力的主要因素。人们追求的需要层次越高,目标越明确,动机越强烈,其行为的内在动力也就越大,因而其工作积极性也就越高涨、越持久。
2.积极性与分权的关系模型。根据积极性产生的心理过程,一个人的积极性取决于其所受到的动力。在组织中,这个动力的综合表现就是凝聚力,凝聚力使下属围绕上司“转动”。同时,在转动的过程中,也会产生离心力。当二力平衡时,管理处于相对稳定状态。
笔者曾提出过凝聚力与离心力的计算公式。凝聚力计算公式为:F=K·Q·q/R
2。
式中,F表示管理者对管理对象的凝聚力;K=cosθ,θ表示二者之间的目标方向夹角;K的取值范围为[-1,1];Q、q分别表示管理者和被管理者的权力;R表示他们之间的“心理距离”(心理距离是度量人际关系的重要指标,人际关系越好,心理距离就越小)。
离心力的计算公式为:G=m·ω
2·R
式中,m表示被管理者的能力;ω表示其工作积极性;R表示二者的心理距离。
当二力相等时,管理处于稳定状态。
即有: F=K·Q·q/R
2= G=m·ω
2·R
由此可得: ω=[K·Q·q/( m·R
3)]
1/2 此为积极性的计算公式。
即,一个人工作积极性的高低,与目标的一致程度、上司的权力、自身的权力成正比,与个人的能力、心理距离成反比。对一对具体的上司与下属而言,K、Q、m、 R在一定时期基本上是确定的,则上式可变为:
ω=[K·Q·q/( m·R
3)]
1/2=K0·q
1/2 (K0=[K·Q/( m·R
3)]
1/2)
即积极性与个人所拥有权力的二分之一次方成正比例关系。如下图所示:
3.积极性与分权模型的实证。改革开放是决定中国命运的重大决策。20多年来,我国的经济社会发展取得了巨大成就,目前已经进入了全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化新的发展阶段。
回顾过去,1986年时邓小平同志总结说:“这些年来搞改革的一条经验,就是首先调动农民的积极性,把生产经营的自主权力下放给农民。农村改革是权力下放,城市经济体制改革也要权力下放,下放给企业,下放给基层,同时广泛调动工人和知识分子的积极性,让他们参与管理,实现管理民主化。各方面都要解决这个问题。”
二、集权与分权的度
从组织力学的角度分析,集权或分权对组织的影响在于,首先是影响组织的凝聚力,并进而影响下属的积极性程度。
根据凝聚力公式F=K·Q·q/R
2,在K、R一定的条件下,只考虑职位权力,假定权力总数为定值W,在上司与下属之间分配,则上式变为:F=K·(W-q)·q/R
2。根据极值定理,对q求导数则有: dF/dq=(W-2q)·K/ R
2=0
从而可得: q=W/2
此时,F有极大值。即当上司与其下属各拥有总权力的一半时,凝聚力最大,这就是集权与分权的最佳比例。
然而,权力是组织的一种稀缺资源,权力的分配应有利于最大限度地实现组织目标。分权的适当,要求接受权力的管理人员或者员工拥有比较高的素质和相关管理能力,过度分权则有可能导致权力没有得到正确和有效的运用。
考虑下属的能力和工作积极性,就需要根据K·Q·q/R
2=m·ω
2·R,则下属应得到的适当权力为:
q=m·ω
2·R
3/(K·Q)
此时,下属的能量得到充分发挥,又不会造成权力的浪费。
实际上,在现代组织中,权力大致可以分为两类:决策权和执行权。决策权包括决策制定权和决策控制权;执行权是实施某项行动或履行某项职责的权力,实际上是一种责任和义务。所以,所谓分权,无一不是针对决策权而言的。组织决策的方案往往是各方权力博弈和利益协调的结果,个人的权力至关重要。根据管理者与被管理者二元关系模型,实际上,不仅仅是下属围绕上司转动,而且是两者共同围绕其权力重心转动,重心距上司的距离为: x=q·R/(Q+q)。
当q=0时,x=0,说明绝对集权;当Q=0时,x=R,说明绝对分权。
在心理距离R一定时,随着Q、q的变化,决策中心就在R的范围内进行移动,从而形成一个连续体。如下图所示:
该图也同时表明,上司与下属的心理距离R影响着集权与分权的变动范围。当二者心理距离较小时,连续体的变动范围小,斜线的斜率较大,说明分权的变化幅度大,可以大胆授权;当二者心理距离较大时,连续体的变动范围大,斜线的斜率较小,说明对分权的变化幅度小,授权应较为慎重。
将q= m·ω
2·R
3/K·Q代入x=q·R/(Q+q)中,则可进一步明确对不同的下属授权的具体位置。
即:x=m·ω
2·R
4/[K·Q·(Q+q)]
由此可得出如下结论:(1)能力与所要求的权力成正比,一个人的能力越高,需要的权力就越大;(2)积极性越高的人,要求的权力越大;反过来讲,为了充分发挥下属的积极性,就应给予其较大的权力;(3)管理者与被管理者的目标一致性高,则要求的权力就可以小一些;(4)对提高积极性而言,人际关系与分权有“互替效应”,即通过与职工建立良好的人际关系,缩小与职工的心理距离,同样可以起到分权的作用。
三、管理风格与分权
众所周知,界定领导风格的研究方法之一是管理方格图,这是由罗伯特·布莱克(Robert Blake)和简·穆顿(Jane Mou-ton)开发的。管理方格图有两个维度:对人的关心与对生产的关心。关心生产是指一名主管对各种不同情况所持的态度,如政策决议的质量、程序与过程、研究的创造性、服务质量、工作效率和产量等。同样,关心人也有广泛的解释,包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、工人自尊心的维护、基于信任而非服从的职责安排、提供良好的工作条件和保持令人满意的人际关系等。罗伯特和穆顿认定有四种极端的管理风格:在1.1型风格中,管理人员既不关心人,也不关心生产,很少过问他们的工作。处于另一种风格的是9.9型的管理人员,他们在工作中无论对人还是生产都显示出最大的奉献精神,能够把企业的生产需要同个人的需要紧密地结合在一起。还有一种风格是1.9型管理人员,他们很少甚至不关心生产,而只关心人,仅为营造一种人人得以放松、感受友谊与快乐的环境,而没有人关心如何协同努力以实现企业的目标。另一个极端是9.1型管理人员,只关心如何有效率的经营,很少甚至不关心人,他们的风格是非常专制的。管理方格图在识别和区分管理风格方面是一个有用的工具,但其不足之处是未能告诉人们为什么一名管理人员会落在方格图上的某一部位。
“管理是文化的产儿”(雷恩,1979)。管理理论发展是与各种文化紧密相联的,并且根据各种不同的文化底蕴蕴酿产生的道德准则和制度变化而向前演进。
荷兰学者杰尔特·霍夫施泰德(Geert Hofstede,1980)发现,文化有四个维度,通过这四个维度,可以解释来自不同文化背景的人的行为方式和原因。这四个维度分别是:权力距离;不确定性的规避;个人主义;刚毅性。所谓权力距离(Power distance)是指组织或机构中权力较少的成员接受权力不平等分配的程度(Geert Hofstede and Michael Bond,1984)。在权力距离小的国家,组织通常是分权式的,拥有更扁平化的结构。这类组织也只拥有少部分的监督人员,低层级的劳动力通常是由高素质的人员组成的。相比之下,权力距离大的国家通常是集权式的,拥有金字塔式的结构,存在一大批监督人员,低层级的劳动力是由素质较低的人员构成。
所谓不确定性的规避(uncertainty avoidance),是指人们受到模糊不清的情境威胁的程度以及为规避这些威胁而形成的信念和机制。不喜欢不确定性的国家和人民有较高程度的安全需求,相信专家和知识。德国、日本、西班牙就是典型。不确定性规避程度较低的文化则更倾向于这样的信念:风险是与无知联系在一起的,不管怎样,生活还要继续。丹麦和英国就是这样的典型。不确定性规避程度较高的国家拥有大量组织活动的结构,较多的成文规则,较少的敢于冒风险的管理人员,劳动力的流动率较低,富有野心的员工较少。而在不确定性规避程度较低的社会中,组织活动的结构较少,成文规则较少,敢于冒风险的管理人员较多,员工流动率较高,富有野心的员工较多,鼓励个人充分发挥其创造性,并为其行为承担责任。
所谓个人主义(individualism),是指人们只考虑自己和家庭的趋向。霍夫施泰德用一个两极的连续统一体测度了该维度上的文化差异性。其中,一端是个人主义,另一端是集体主义。所谓集体主义(collectivism),是人们归因于一个组织或集体,并根据对集体的忠诚度来互相照顾的趋向。霍夫施泰德发现,富有的国家都比较倾向于个人主义,贫穷的国家都倾向于集体主义。
按照霍夫施泰德的解释,所谓刚毅性(masculinity),是指社会主导价值观是成功、金钱等类似东西时的情景。而柔弱性(femininity),是指主导价值观为关心别人或重视生活质量时的情景。刚毅性指数高的文化,如日本,喜欢规模大的企业,经济增长比环境保护更重要;教育体制强调高绩效;年轻人有自己的职业生涯路径,不希望自己是失败者;几乎没有妇女占据高层职位;工作场所的压力大,产业冲突比较普遍。刚毅性指数低的文化(高柔弱性)喜欢规模小的企业,看重环境保护;学校教育体系更强调社会适应;一些年轻人有自己的职业生涯,而另外一些则没有;不少妇女身居高层;人们并不需要经常做决断;工作场所压力低,产业冲突不严重。
东西方管理文化的差别在于西方管理文化突出个人主义、权力级差小;东方管理文化则体现权力级差大、风险回避,以及缺乏平等、民主,缺乏冒险精神等。如华人企业对非家族经理人员的激励与约束主要特点是:比较重视能力和业绩表现;权力距离大,授权有限;以“情”加固私人关系;实行高薪报酬制度。
根据凝聚力与离心力平衡公式,可以求得:
由图可见,充分授权和注重人际关系是可以互补的,对任何一方面的重视都有助于提高下属的积极性。然而,从积极性的表达式来分析,这两种管理风格都存在明显的不足,分权型忽视了人际关系的的重要性,人际关系型忽视了分权的重要性,因而都不能充分调动职工的积极性。理想的管理风格应是二者的有机结合,即既重视对职工的分权,同时也重视缩小与职工的心理距离。对我国的企业管理者而言,应在继承中华传统文化强调整体、注重人际关系等思想的同时,适应当代分权管理的趋势,根据企业实际和员工队伍状况,大胆实行分权化管理,就会进一步调动职工的积极性,提高劳动生产率,同时也有利于培养和锻炼一批优秀的管理干部队伍,促进企业的可持续发展。
参考文献:
[1]雒永信.管理者与被管理者二元关系研究[J].徐州工程学院学报,2006,(4).
[2]邓小平.邓小平文选(第三卷)[M].北京:人民出版社,1993.
[3][美]海因茨·韦里克,哈德罗·孔茨,著.马春光,译.管理学——全球化视角(第十一版)[M].北京:经济科学出版社,2004.
