【摘 要】企业文化对企业生存和发展的作用日益显著。文章介绍了华为企业文化建设的四个特点：通过上下讨论形成共识，让企业文化内化于心；通过战略制定、宣传培训，让企业文化外化于行；通过制度建设，让企业文化固化于制；长期坚持。始终如一。华为的企业文化为我国众多企业的文化建设提供了可供借鉴的思路：要坚守文化定位；要傲到潜移默化；要建成文化体系。唯此，才能建成真正具有自身特色的企业文化。
【关键词】华为；企业文化；核心价值观；管理制度.
企业文化在企业竞争力的形成中具有核心地位，这已成为研究者和管理者的共识。美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指企业职能部门所拥有的共同的文化现象，是一个企业中各部门共同拥有的企业价值观念和经营实践。(1】企业要真正步人市场，快速、协调、持续发展，就必须普及和深化企业文化建设。在美国学者詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合著的《基业长青》一书中，总结了疆方百年企业的成功历程，所得出的也正是这样一个结论。
一、华为的企业竞争力与企业文化概况.
作为中国最成功的民营企业之一，华为的营业额已经步人世界500强的门槛。截至2012年12月31日，其营业收入达到353亿美元，稳居全球第二大电信设备商的地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。从2003年开始，华为的产品长驱直入，突进到西欧、北欧以及整个欧洲大陆，进而打人日本、南美、北美市场。在华为2012年全年的销售收入中，66％来自于海外市场，成为真正意义上的世界级企业。华为15万人的团队中，外籍员工达到2．97万人，占20．19％，其中，亚洲其它国家占7．56％，欧渊占4．92％，南美!l}}I占2．93％，菲洲占l，72％。在美、欧、日等国家的华为当地公司中，担任董事长或总裁的也大多是外国人。与此同时，作为一家高科技公司，华为一直保持着对研发活动的持续投入。近五年来，华为的研发投入为1200亿元，仅2012年，研发投入就达到了299亿元。目前，华为有16 539个专利、超过20％的LTE核心专利、15个研发中心、25个联合创新中心、7万名研发员工。作为中国民营企业的一面标志性旗帜，华为所走过的路正成为众多谋求发展的中国企业所学习的经典教材。
华为在企业成长过程中，不断适应内外环境的变化，形成了自己独特的“狼性文化”、“床垫文化”、“军事文化”、“质量文化”等“基因”，尽管其表现形式不断变化，但其一贯秉持的核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”却从未改变过。
二、华为的企业文化建设实践.
{一)通过上下讨论形成共识，让企业文化内化于心.
华为的企业文化建设始于1995年。当时，公司的文化处于“春秋战国”时期，对于公司的发展方向，大家主意林立、不得要领。在任正非的带领下，华为试图对其早期朴素的“狼性文化”、“床垫文化”、“军事文化”、“学习型文化”进行系统总结和提炼，从而形成全体华为人的共识。1995年9月，华为公司发起了以“华为兴亡，我的责任”为题的企业文化大讨论。1996年3月，华为邀请多名人大教授成立了华为基本法起草小组。通过高层管理者和专家组的多次交流、思想碰撞和深入挖掘，全公司员工无数次的大讨论，使得华为上上下下经历了一次思想上的洗礼。三年的起草过程是华为中高层充分沟通，达成共识的过程，是对参与讨论的全体员工进行灌输，使之认同信仰的过程。华为从制定《华为基本法》过程中所得到的，甚至比《华为基本法》本身更多。[2]出台《华为基本法》并不是华为企业文化建设的结束，而是开始。在持续贯彻《华为基本法》的同时，又随着市场环境的变化及后来流程的变革，对它进行不断的修改，每次的修改都不是条条框框，而是思想上的大触碰。每次企业文化表述的调整，都是华为全体员工“不断折腾”的过程，不断达成共识的过程，也是不断内化于心的过程。
2008年，距《华为基本法》颁布实行整整十年之后，华为公司再次调整核心价值观的表述，在其内部论坛昏心声社区》开设了“公司核心价值观讨论区”。借用“同一个世界，同一个梦想”
的奥运标语，这个版块的维护者——“公司核心价值观整理1二作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与”这场分享与创造的讨论”。经过当时近九万名华为员工的多轮讨论和思想交锋，在最后提交的探讨文案中，华为的EMT(ExecutiveManagementTeam，经营管理团队)将公司核心价值观提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐释。
2012年12月出版的《下一个倒下的会不会是华为》一书，得到迄今为止华为官方唯一认可，作者提示了华为成功的几大要素：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗；开放、妥协、灰度；自我批判与渐进式的改革。如果说“开放、妥协、灰度”和“自我批判与渐进式的改革”是华为的企业管理哲学，那么“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是华为的企业核心价值观。从《华为基本法》中673字对公司核心价值观的阐述到今天的“三句话”，虽然由于企业的量级、使命和追求的调整使得华为企业文化的表述有所变化，但华为的核心理念长期坚持，从未偏离，统一于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的价值取向之中。
(二)通过战略制定、宣传培训。让企业文化外化于行.
历时三年，《华为基本法》出台，共六章103条，长达16 000多字，包括华为的核心价值观和一般管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源。《华为基本法》
为“确立企业处理内部矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则”提供了依据。《华为基本法》是华为人日常行为的指导原则，也使华为的基本理念得以清晰的表述，可以看得见、摸得着、做得到。
华为的企业文化得到了华为培训体系的强大支持。[31华为大学素有Irr界“黄埔军校”的盛誉，其培养的员工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为通信业各大企业争相追逐的对象。学校为企业文化建设指定了专门的培训方案。
在培训中，华为使用诸如《优秀客户经理模型》等自己编写的教材，提供一些优秀的客户服务故事，从实际案例中提炼出思想，传递以客户需求为导向的企业文化。华为有着浓厚的军事文化，培训则是形成和强化这种军事文化的最佳手段。以华为素有“魔鬼训练”之称的岗前培训来说，招聘的大学生到华为报到后，立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的五个月严格封闭式培训，负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官，训练标准严格按照正规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的学员将被退回学校，经过几轮筛选幸存下来的人才能正式进入华为。最后生存下来的人都有获得“新生”的感觉，此时，华为的军事文化已渗入到了他们的血液中。此外，军队文化还渗透于华为的普通培训和学习中，比如公司号召员工齐唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲。这种战斗激情的灌输对员工工作热情的保持影响很大。
华为的学习型文化也同样得到了培训的支持。在无时无刻都处于激烈竞争的通讯行业里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。培训是学习型企业的必备要素，华为为各类员工设计的培训针对性强、体系健全。另外，华为还以岗位轮换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异的培训和引导，华为内部形成了独特的学习型文化：学习成了一种习惯、持续学习、系统学习。
f三)通过制度建设。让企业文化固化于制.
没有制度规范企业内人和物的行为方式，企业文化就会失去载体和支撑，流于形式。基于“以客户为中心”的核心理念，通过制度建设，华为的企业文化得到了实实在在的落实。
华为的经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，确保客户需求驱动公司的整体战略及实施。建立战略与市场体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划；明确贴近客户的组织是公司的“领导阶级”，是推动公司流程优化和组织改进的原动力。
基于客户需求导向的产品投资和产品开发决策。华为公司将投资决策建立在客户多渠道收集的大量市场需求的分析和理解基础上，以此来确定是否投资以及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，都要基于需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。
基于客户需求导向的产品开发过程。在华为公司，任何一项产品一旦立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购和质量人员组成的团队，通过这些部门的提前介入，在产品开发过程中构筑客户所关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
基于客户需求的人力资源及干部管理。在华为公司，为客户服务蕴涵在干部、员工的招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注。坚持提拔“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的员工，坚决淘汰“眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部”。
在华为的价值设计中，遵循不让奋斗者吃亏的逻辑。具体表现为：创业初期的“工者有其股”，1997年前后的薪资水平向西方公司看齐，今天的“利出一孔”分配原则。华为总裁任正非在公司2012年年报寄语中表示，华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。哒而从组织上、制度上落实“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心理念。
(四)长期坚持，始终如一“以客户为中心”并非华为独创，而是一种普世的商业价值观。管理大师彼得·德鲁克认为，企业的目的就是“创造顾客”。
“客户就是上帝”几乎是所有西方公司的口号。然而，在全球化的技术崇拜和资本崇拜浪潮中，能够始终坚持这一理念的并不多。
王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、北方电讯、AT&T等公司，或为技术、或为资本的诱惑而倒下。哗为之所以没有成为其中一员，其重要原因之一就是远离资本力量与尖端技术的诱惑，不拜资本、不拜技术，始终清醒和坚定地贯彻“以客户需求为导向”这一商务常识，“用有限的资源做有限的事情，把华为所有的资源聚焦在核心战略上”。
迄今为止，尽管有过冲动，但华为从未做过一寸的商业地产，从未参与过资本运作，从未涉足通信制造以外的其它产业。
华为二十五年仅做一件事。通信制造。坚持“力出一孔”，由谷歌提供数字“洪水”，华为“聚焦于提供承载大流量、大数据的大管道”。f6要抵挡商机或投机的巨大诱惑需要极大的定力，需要压抑个人和企业内部的各种躁动和冲动，单靠最高领导，没有整个领导层和全体华为人对企业核心价值观的强烈认同，没有全体员工的心理契约，是无法实现的。
三、启示：如何让企业文化“落地生根”.
当前，越来越多的中国企业逐渐意识到了企业文化在企业管理和发展中的价值与作用，并着力开展企业文化建设。但不少企业并没有抓住文化的精髓，企业文化建设往往停留在口号、标语阶段，企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则，反而由于其表面性造成了逆反的作用。只有根据企业自身的实际情况，通过实施一系列有效的举措所构建形成的企业文化，才能真正改善经营管理，培育出企业的核心竞争力。
(一)要坚守文化定位.
企业首先要有文化定位。所谓文化定位，就是根据企事业的中长期发展战略来设计企业文化的核心内容，包括企业的愿景、使命和核心价值观。tTl企业愿景表明了企业的终极目标，企业使命表明了企业存在的理由；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，是企业的态度。它表明了企业反对、提倡和崇尚的东西。愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，是企业文化中最核心的东西，经久不变。必须长期坚持，不能偏离。
“成为世界级领先企业”被写入《华为基本法》的第一章第一条，是华为的终极目标与最终理想。就目前来看，“世界级”已达到，但“领先”还没有。华为二十五年仅做一件事——通信制造，则是企业的战略定位。2005年4月28日，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上作《华为公司的核心价值观》专题报告时曾说到“为客户服务，是华为存在的唯一理由。”华为以“丰富人们的沟通和生活”为愿景，以“聚焦客户关注的挑战和压力，提供竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”为使命。对于这些目标，华为从未偏离。安达信的倒闭，能反证这一点。安达信事务所是一个世纪前成立的百年老店，它一直以“成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司”作为自己的使命，即使为此失去重要客户也在所不惜。当新的商业机会来临时，安达信决定进军咨询产业，咨询公司鼓励创新、积极进取的推销员精神和冒险的牛仔精神，却放松了审计业务对正直诚实的严格要求。2002年，事务所倒闭了，公司使命和价值观之间的冲突对此结果的产生具有十分重要的影响。Is].
(二)要做到潜移默化.
企业文化重要的不是“文”，而是“化”。[91企业文化是自然“形成”的，不是“规定”的。《华为基本法》出台后曾经轰动一时，引得众多企业纷纷效仿，但多数没有达到效果，最重要的原因是企业文化不是一句口号或是一本小册子，而是渗透于企业运营各个环节的一个体系。如何“化”?必须靠“潜移默化”。首先，需要时间。企业文化是长期积淀的结果，不能指望企业在软实力建设上“投下钱当年见效”。如果《华为基本法》出台花了三个月而不是三年，对华为的影响不会那么大。其次，需要营造氛围。这种“化”是让企业文化在不知不觉中改变形成，成为全体员工共同拥有的“共同的价值观念、共同的行为准则和共同的心理默契”。因此，要运用各种途径与方式进行广泛宣传与沟通，增强员工对新文化的认同度，并充分认识到塑造企业文化的长期性与艰巨性。再次，需要“上上下下”的交流。企业领导者的个人信念和价值观是企业价值观形成的重要影响因素。作为企业文化的缔造者、倡导者以及管理者，领导者应对企业文化保持高度的敏感。同时，要注重总结和归纳基层员工反馈的精神，并适时传达给企业内的每一个人，如此“上下”，让企业文化成为大家的共识。
(三)要建成文化体系.
企业文化是一个复杂体系，涉及到多个层面、相互影响的因素，由此决定了企业文化建设内容的广泛性和丰富性。001]企业文化只有形成体系才能成为经过整合的推进系统，进而转化为企业的管理行为。
要围绕核心价值观打造整个政策体系。核心价值观的初步提炼应基于企业的最高目标、自身运营特点等，同时结合企业家个人的价值观和专家的意见，并应在员工之中展开广泛讨论；核心价值观形成后，应选择并使用系统科学的调研方法、提炼手段、提升技术和内外宣传进行调控。华为的核心价值观在华为的内部宣传资料、《华为人》、任正非的一些讲话以及公司网站上，都会进行反复强调。以此为出发点，在企业核心价值观的基础上，再构建企业的基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策、考核与激励机制等政策体系。
四、结语.
华为企业文化的核心就是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”。这不是华为独有的文化，而是人类商业组织普世的核心价值观。只是华为不仅提出了这样的企业文化，而且坚持了，做到了，让企业文化落了地，扎了根。因此，企业管理者应有意识的从自身实际出发，将自身文化履于实践，形成真正有自身特色的企业文化。
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